U時慧

革新之本，始于簡單和易達。不獨醫療行業，幾乎任何提供服務和產品的行業，當其肇始，都既昂貴又復雜，只有那些有錢又有大量專有技術的人群可以享用。提供復雜服務的高端市場往往意味著豐厚利潤，是行業領先者的注目所在。但顛覆性新技術的啟動者往往是先從解決簡單問題開始布局，然后逐步拓展自己的利基，日益取代舊有市場的傳統領先者。

——克萊頓·克里斯坦森

諸種要素——不是個別要素的結合，構成了科學管理，它可以概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，不是不和別人合作，不是個人主義。最高的產量，取代有限的產量。發揮每個人最高的效率，實現最大的富裕。 ——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒

總而言之，所有“強大的成功文化”都具有以下的特征：他們的文化都與組織的戰略和架構相一致;他們的員工都知道組織文化是什么，并且從招聘流程開始，組織就通過多種方法對其文化不斷進行強有力的強化;高層領導者不斷身體力行，展現出管理價值觀;組織文化符合其所處環境，而且組織文化幫助組織預計到環境的變化并加以適應。

——西格爾·巴塞德

資本作為一種要素資源，其價值貢獻有限。資本要素的價值貢獻，只是為企業的形成，為企業經濟機能的形成提供了初始的條件。資本作為一種資源要素，本身并不具有經濟力量，使這一資源產生力量的是人，是管理者，是通過管理所建立起來的經濟機能，這是企業的實質。

——包政

在企業經營管理上，心靈雞湯不靠譜，經營理論不靠譜，管理格言不靠譜，成功案例不靠譜，大師預言不靠譜，時髦流行不靠譜，獨門秘籍不靠譜。最靠譜的是，回歸商業本質，回歸商業邏輯，回歸商業常識。

——吳春波

阿里巴巴薛暉：招聘賦能，讓業務主管作為一面旗幟

我們除了搭建招聘平臺，推廣招聘工具和招聘方法，還有通過一些分享活動，把整個人才市場的狀況，對人才流動的趨勢等等，賦能給我們一線的業務主管。應該說這是一個“場”，我們到底應該怎樣做招聘工作，要把這個能力教會業務方，還要把業務主管推出去，我們的業務主管要站出去，要作為一面旗幟，去吸引他要的候選人。

同時，尤為重要的是，回到我們的初心：我們的招聘團隊這么小，是為了讓我們的業務主管直接接觸到人才市場，就是因為我們要搭班子、帶團隊、做業務、拿結果。首先是搭班子，業務主管如果不能身體力行地沖在前面，他后面的結果就會大打折扣。我們認為，招聘是主管自己的事，這是他將來能夠成為企業家，成為創客，成為一個能夠在創新型企業里起到擔當作用的一個業務Leader之前，最為重要的一種本能。這個本能不能被我們HR包攬，而應該還給他們、賦予他們，讓他們真正成為業務Leader。

中歐國際工商學院莊漢盟：不要在企業家和生意人之間畫等號

?在中國，人們往往會在“生意人”和“企業家”之間畫上等號，但其實這兩者之間區別很大。生意人逐利，企業家樹業，如果你只是一味地逐利，你有能力賺錢，但你卻無法創立一家可持續發展的企業，那么，你會是一名成功的生意人，而不是企業家。創業絕不僅僅是追逐利益和把握機遇，而人們往往過于專注于機會和利益的獲取，而缺乏更深層次的思考。

生意人在陷入困境時，受其商人本性所囿，他所在乎的只是生意。從追逐一個機會到追逐下一個機會，改變的只是機會，不變的是他追逐的腳步。他可能永遠不會醒悟到自己不僅局限于此，商人的本性也決定了他的企業無法成為“百年老店”。要知道，市場需求多變難測，如果公司本身缺乏應變性，決策層能力不夠，且創業者一味逐利，而不懂得如何創建科學完善的運營體系，那么這樣的公司勢必失敗。

新銳管理研究者劉東暢：雇傭關系像一條秋褲

在為科層制服務的雇傭關系的掩蓋下，好像老板成為了價值創造、評價和分配的主體，員工只對上級和老板負責，而并不真正對客戶負責，這個現象在離客戶越遠的崗位出現得越明顯，比如研發和職能部門。這種情況導致了價值創造面向客體的錯位，從而嚴重削弱了價值創造的成果。

雇傭關系就好像是穿在人才和企業腿上的一條秋褲，穿著吧總覺得不夠時尚很砢磣，還礙手礙腳的弄得活動不便，不穿吧又怕著涼感冒，怎么著都覺得不對。當組織越來越傾向于通過連接外部的力量解決問題，而不是通過雇傭關系在內部構建能力，組織的能力構建將由“從內部構建”向“對外部連接”轉移，擁有強大外部連接能力的團隊將變得更輕更靈活。這就好像天雖然冷，但如果我們能在周圍弄上暖氣，也就不用再穿秋褲了，而是輕裝上陣，活蹦亂跳，載欣載奔。

黃鐵鷹：當候選人其他條件分不出勝負時，我一定會把這個機會給那個敢向面試官說“沒有聽清這個問題”的人。為什么？因為他敢于當著可能是未來上司的面說：“我沒聽清楚?！边@需要的不僅是勇氣，而是傾聽的習慣！這樣的人一旦坐在總經理的位置上，他對下屬那些含糊不清的問題絕不會輕易放過。管理不就是把那些一個個含糊不清的問題，盡量搞清楚的過程嗎？

馬云：老板要思考有沒有傾聽過員工的想法。如果員工連基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能！所以我覺得問題在老板身上，你真心服務好員工，員工就會真心服務好客戶。

雷軍：如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通。不少創業者抱怨找不到人。其實，無論什么樣的企業，找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：第一，花足夠的時間找人，至少70%;第二，把現有的產品和業務做好，展示未來的發展空間和機會，筑巢引鳳。

李開復：如果你在大公司，你作為一個老板，點子多了好不好？當然不好，創業點子多了就完蛋了，因為你創業的時候，你的思維是非常有限的。如果你每天進來一個新點子，最后什么都做，什么都做不出來。因為創業的公司，他其實就是在每一個階段，能夠專注力量，達到一些里程碑，讓下一步有人愿意付錢給他，愿意用更高的工資來進行投資。

張瑞敏：在傳統的企業之內，人與人之間是“串聯”，而在互聯網時代的企業之內，人與人之間是“并聯”?，F在海爾只有三類人：一類人叫做平臺主，是做創業平臺的，不是領導，是為大家都能夠在這個平臺上面成功地創業。第二類人叫小微主，小微是一個微型的創業團隊，通常不超過8個人。第三類人叫做創客，就是創業的員工。一句話來概括：“沒有上下級。”

400多年前，英國經濟學家格雷欣發現了一有趣現象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即良幣，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外;實際價值較低的貨幣，即劣幣，則充斥市場。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅逐良幣規律。

所有企業在薪酬或人力資源管理方面均可能發生與格雷欣所見類似的情形，實際生活中的例子亦屢見不鮮：由于企業在薪酬管理方面沒有充分體現優質優價原則，高素質員工的絕對量尤其是相對量下降——這一方面表現為對自己薪酬心懷不滿的高素質員工另謀高就;另一方面亦表現為企業外高素質人力資源對企業吸納祈求消極回應。這一般會導致企業低素質員工絕對量尤其是相對量上升——考慮到一定量高素質員工留下的工作崗位需有更多低素質員工填補時尤其如是。

海恩法則是由美國工業界的安全先驅赫伯特·威廉·海因里希提出的關于工業安全的法則。海恩法則指出，每一起嚴重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。海恩法則強調兩點：一是事故的發生是量的積累的結果;二是再好的技術，再完美的規章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質和責任心。

海恩法則不僅僅用于生產管理中的安全事故發現與防治，還被運用到企業的整個經營過程中，用來分析企業的經營問題。一個企業是否經營得好與它平時的表現還是有相當大的關系的，企業發生虧損甚至倒閉，都能夠從企業的經營中發現這些征兆。人們總結出這些征兆主要表現在：（一）戰略管理上。企業是否進行了盲目的多元化。（二）資本運營上。企業的資金鏈是否緊繃，企業的贏利水平下降是否因為業務過多，背上了過重的債務。（三）集團內部管理上，是否存在太多的關聯交易。

日本社會學家橫山寧夫提出：自發的才是最有效的，激勵員工自發地工作最有效并持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制，這種觀點被稱為橫山法則。

有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。