薪酬高低，靠崗位任職資格說話

孟慶嬌

2014年，公司對人力資源部提出“提升組織效能、提高總額控制下的薪酬激勵性與競爭性”的工作要求。提升組織效能，通俗點講，就是以盡可能少的人產出盡可能多的效益，讓員工獲得盡可能滿意的回報。我們人力資源部擬通過“精編、增效、調結構”來達成公司的目標，即建立新的崗位體系，精簡人員編制，調整薪酬結構，優化人員配比，強化績效管理體系。

我們團隊傾注了大量智慧和心血，最終制訂出一個高質量的崗位效率和薪酬優化方案。經過前期的大量論證，證明方案是可行的。但是，我在與同行交流時發現，同樣都是在做崗位調整和薪酬優化，不同的公司做出來的效果也各不相同，有的公司做完之后不僅沒有實現最初的意圖，反而會招致管理者和員工的雙重不滿。可見，再完善的方案也需要有力的執行來支撐，而方案的執行和落地又需要一系列的鋪墊和準備工作，這些工作看似平常，實則對整個方案起著至關重要的作用。

充分宣講和溝通，統一公司上下認識

提到薪酬優化，員工總是容易聯想到加薪。事實上，薪酬優化工作的重點絕對不是加薪，而是增強薪酬的內部激勵性與市場競爭性。所以，作為 HR，一定要讓員工弄清楚這項工作到底要做什么，要解決哪些問題。實施崗位效率和薪酬優化方案后，我們首先對全體員工明確了整個公司管理和專業技術兩大發展通道、4大職系、10個序列、14個職級、202個專業崗位的崗位雙通道體系，隨后明確了專業崗位的專業分級任職資格標準。之后，對各個項目公司逐一進行崗位編制和任職資格的梳理。從員工職業發展來看，在設置管理和專業技術雙通道之前，如果不走管理通道，員工很容易遭遇職業天花板，而且內部專業技術人員的薪資提升較慢。同時，市場上招聘來的專業技術人員薪資相對較高。由于缺乏明確的標準，會在內部帶來新的不平衡。設置崗位雙通道之后，專業技術人員可以按照任職資格標準以及任職資格調整的依據在專業技術通道上逐步發展。從外部引進專業技術人才時，定薪也使用統一的任職資格標準，基本解決了內部平衡問題。

其次，人力資源部門向公司管理層說明實施崗位效率和薪酬優化的必要性、調整后為公司帶來的益處。經過對公司內部崗位編制和人員結構的梳理分析

發現，與行業內的平均數據相比較，一方面公司內部人員配置數量偏高，人員編制上仍有較大優化空間;另一方面，內部人員整體能力偏弱，能力結構上仍有調整空間，能力培育上仍有工作要做。這兩方面因素都直接影響公司的綜合效能。

因為要給部門定編制，就要厘清各個部門的工作量，當中還涉及工作數量和工作質量兩個因素，尤其是后者，非常難以衡量和把握，所以，將工作量化也是整個過程中較難的一個環節。此外，對超編人員的處理也十分棘手。針對超編問題，最終公司與各項目公司溝通并且約定，這類人員要在一年內進行崗位調整和優化。

堅持以任職資格為第一標準

全部梳理完畢后，開始進行正式套崗。套崗是一種以崗位付薪的工資支付制度，就是以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數為支付工資報酬的根據，工資多少以崗位為轉移，崗位成為發放工資的第一或主要標準。

在實行新的崗位任職資格標準和工資體系后，縱向分成12級，每一級分10檔，每一檔對應一個年薪收入。套崗時，本級套不進的，降一級套級，薪酬的檔級套該級的最高檔。如果任職資格經過評審符合調整到上一級的標準，就先調整職級，再調整到相應的薪酬標準。例如，A員工在舊的工資體系下年收入為7萬元（不含年終績效），人力資源部門在為A員工套級、套檔時，首先以A員工的原收入為參照，到新的薪酬表上尋找一個最接近的數值，例如，3級3檔是7.1萬元，與A員工的年收入最為接近。3級是專業主管級別，再去對應專業主管的任職資格，看A員工是否符合該任職資格。如果符合，就按照3級3檔平套;如果不符合，譬如不具備助理工程師的職稱證書，套崗時就要從3級降到2級的最高檔——10檔，2級10檔對應的年薪為6.3萬元，于是A員工的年收入就有所下降。

按照崗位任職資格標準套崗，不符合崗位任職資格的員工薪酬會有大幅度的下降，員工易產生不滿情緒。于是，不少職能部門的負責人來為下屬求情：“A員工平時表現很好，工作當中承擔的任務也比其他人多，難度也更大，希望你們在套崗時能為他套得高些……”

按照“多勞多得”的理論，部門負責人的話似乎也有道理。但是，套級、套檔的依據只有一個，那就是崗位任職資格標準。在這種薪酬體系下，員工想要增加薪水，就要通過任職資格評價與調整管理辦法來實現。譬如A員工，他一旦考取了助理工程師資格證書，并且工作年限符合專業主管級的任職資格要求，就可以向公司提交相應的材料，提出參加任職資格調整的要求，通過規定的評審程序后，即可以享受3級主管級的薪酬待遇。所以，套崗歸根到底是為一線技術人員多提供了一條發展通道。另外，套崗之后的工資只是該崗位對應的工資，并不是員工最終的年收入，員工年終還要經過績效考核，如果考核結果較好，也可以增加一部分收入。而員工的工作表現、承擔業務內容等因素，完全可以在實施績效考核的時候適當加以考慮。

在實施薪酬優化方案過程中，制定科學、合理的調整標準，執行過程當中保持公平，都可以有效減少員工心中的抵觸情緒。當我們堅持原則，所有人員都執行統一的標準后，員工對此也就逐漸接受。在落實薪酬優化方案的過程中，我們也發現了日常工作中存在的許多問題，這時一定要分清主次，抓大放小，不糾結于與主題無關的具體問題，保證主要矛盾能優先解決，保證方案能夠順利推行下去，這才是關鍵。孟子有言，“雖有智慧，不如乘勢;雖有镃基，不如待時”，這也是我們在推行崗位效率和薪酬優化過程中必須注意的。 ? ?責編/張曉莉