巧用人才學

Gail Dutton & Evan Sinar

僅僅根據資格證書，很難預測一個應聘者是否能夠成功，而利用基于分析論的人才學技巧可以加強人力資源部門的直覺判斷，不管是在員工聘用還是在人才流動方面，都能夠作為制定人才管理決策的指導原則。

人才學與HR業務的結合

當下，各種企業都在利用基于分析論的人才學技巧來加強人力資源部門的直覺判斷。隨著大數據分析資料越來越豐富，人力資源部門具備了得天獨厚的條件，可以將應聘者的數據收集起來，輸入到高端應用軟件中進行測算，然后對各種特質與特定崗位上的優秀員工進行比較。這種相關性能夠加強HR的直覺判斷和親身體驗，不管是在員工聘用還是在人才流動方面，都能夠作為制定人才管理決策的指導原則。應用軟件供應商Infor軟件公司人力資源部總經理塔里克·塔曼指出：“人才管理的理念就是要確定企業中每個角色所需要的能力、技藝、資格證書、教育背景和知識水平。而僅僅根據資格證書，很難預測一個應聘者是否能夠成功。”

Infor軟件公司將企業的關鍵績效指標（KPI）跟該企業中的優等、中等、差等員工的39個相關最佳業務特質如注意細節、認同領導等關聯起來。對于企業本身和客戶單位來說，也可以利用這些特質因素作為錄用和晉升時的指導原則。

塔曼稱，這樣做可以使應聘者跟職位之間更加匹配。例如：兩名護士可能擁有相同的資格證書，但將“同情感”方面得分高的那位護士安排在產房里工作，她可能會更加快樂;而在對付心理壓力方面得分高的那位護士，將她安排在急診室工作可能會有上佳表現。有調查表明，在一家大型商場中，將銷售人員安置在合適的商品部能夠使銷售量提高17%。

怡安翰威特公司人才分析實踐項目的合作人烏莎·米爾錢達尼說，各個機構越來越注重投資回報和人力資本的投入，人才分析也被應用于減少人員流動或解決類似的難題。例如，在呼叫中心以及其他人員流失率較高的崗位上，雇用費和培訓費對企業的費用成本產生巨大的影響，因此，人力資源部門想挖掘出最為成功的呼叫中心雇員的資料，然后雇用他們。

在特定的工作崗位上，決定人們成功與否的特質可能會因地區的不同而不同，甚至處于同一公司相同崗位上的員工也會表現出差異。例如：在文化層面，紐約業績最出色的銷售經理所具備的特質可能跟達拉斯的頂級銷售經理有所不同。

目前，怡安翰威特公司正在利用分析學的專業知識來預測表現最出色的高級管理人員，據稱這項預測的成功率可以達到85%至90%。

除了將雇員與工作崗位相匹配之外，人才分析還可以預測人才流動狀況，包括輪崗和退休等情況。其基礎是通過雇員的社交媒體互動情況來分析雇員的公共形象。“一個雇員在社交媒體中的活躍程度是預測其離崗風險的一個因素。”米爾錢達尼解釋說，“跟

那些不想另謀高就的員工相比，跳槽者在社交媒體上會變得更加活躍，會更加頻繁地表現自己，并且會在領英人際關系網（LinkedIn）上更新自己的資料。”

了解雇員的社交圈，不管是人際社交圈還是網絡社交圈，還有助于預測他們到了退休年齡時是否會退休。一項研究表明，如果雇員社交圈中的人們即將退休，雇員們也很可能要退休了。

人才分析還可以幫助雇員確定最有效的學習方式，發現雇員的優勢和弱點，從而對他們進行引導，他們也可以進行自我引導，彌補自己的缺點。

人才分析使Infor軟件公司客戶單位每年的員工流失率平均減少了22%。根據關鍵績效指標測算，員工績效提高了17%。各公司負責人紛紛表示，他們終于看到塑造自己企業文化的最佳時機。

啟動計劃

IBM智慧勞力公司產品管理科學部杰伊·多里奧博士說，人才分析應用于人力資源決策應結合商業案例分析，然后再尋找可用的數據，“數據不一定是完美無缺的，但是你要對數據進行梳理，找出你所需要的”。

正如米爾錢達尼所說，要想獲得完美數據幾乎是不現實的，然而各公司都在努力地梳理和利用數據，以獲得較高程度的數據完整性。

米爾錢達尼建議：重點不在梳理數據上，而是要通過對事實本身有意義的數據搜集和模式確認，把重點放在數據處理趨勢上。例如，為了把獎勵和業績聯系起來而去發現高潛質人才，確定他們身處何種崗位，獲得過怎樣的獎勵，然后將績效管理體系的數據與人力資源部門對高潛質人才的獎勵制度關聯起來，并與相應崗位上的員工進行對比。這樣，就能夠確定高潛質人才是否得到了應有的獎勵。

人才分析的另外一個任務，是要找到特定工作崗位上表現最好的員工，并找出將他們塑造成最佳員工的因素。這些信息可能會成為評估工具的基礎，并以此篩選特定崗位的應聘者。當然，這樣做的目的不是要雇用跟優秀員工一模一樣的應聘者，而是要發現那些在相同領域也會獲得成功的人。

下一代評估

米爾錢達尼指出：“人才學的吸引力在于，它能夠減少人為的努力，在積累經驗的基礎上對員工的業績進行預測。”因此，塔曼將其稱之為“下一代行為評估工具”，這種評估超越了把行為特性考慮在內的評估技巧。通過分析可以產生具有可操作性的見解，這在整個行業中是一個不斷出現的主題。供應鏈改革就是其中一個例子——塔曼指出：“從20世紀80年代和90年代開始，供應鏈上的專業人員就花費大量的資金來爭取獲得透明度，以優化各種業務。但他們隨后發現，僅僅靠透明度不能增加任何價值。”采用人才分析法之后，企業獲得了具有可操作性的信息，加強了業務優化程度。同樣，分析法恰恰也適用于人才管理。

盡管人才分析很有前途，但多里奧卻警告說：“人才學不是萬能的魔杖，它只是一種工具，也需要組織培訓、進行開發、注重經營業績，才能充分發揮其價值。人們不僅需要提出合適的問題，還要知道如何處理問題的答案。”其中的一個問題就是：應聘者是否能夠騙過系統呢？塔曼認為，在測試期間，利用運算法則能夠識別人們何時在撒謊。

與人力資源專業人士的豐富經驗相比，通過分析法得出的分析結果是否更為準確？不少專業人士對其有效性提出上述質疑。但是，人才分析不是一個“非

此即彼”的命題，在確定問題和理解問題上，它的確無法代替博大精深的人力資源專業知識，它只不過是另外一種工具，用以提高應聘者在新崗位上獲得成功的可能性。但是，搜集的數據將會促進人力資源的進一步發展，將人才管理轉變為一筆越來越具有戰略性的資產。為了有效地進行人才分析，米爾錢達尼認為，人們最好不要對數據資料透露出的信息抱有偏見。

內部提拔與外部招聘

與外部招聘相比，內部提拔具有過渡期短、對企業情況更為熟悉的優點。問題是，企業是否具備充足的、可供提拔的人才儲備。

智睿咨詢有限公司（DDI）與美國經濟咨商局聯合發起了“2014/2015全球領導力預測”研究，面對“在你們的企業中，如果關鍵業務的領導崗位出現空缺，那么可以立刻由內部人員來填補的幾率占多少”這一問題，1500余名人力資源專業人士的答案平均只有46%，換句話說，一個典型的企業，其所擁有的儲備領導人才只夠填補不到半數的關鍵領導崗位。很明顯，多數企業的人才渠道阻塞或遭到破壞。

人才短缺致使企業不得不面臨著兩難選擇：要么提拔那些沒有做好準備的內部候選人，要么投入大量時間和資金去聘請外部優秀人才。而且，外部聘用往往又要冒著人才不能很好地與企業文化融合的風險。更糟糕的是，盡管每個領導達到最佳業務素質所需要的時間不等，但都需要較長的時間。對于普通的一線主管來說，可能需要19個月;高級主管的各項素質可能需要長達32個月的時間來培養。這就意味著，企業要在兩年多之后才能知道自己當初的聘用決定是否正確。

無論內部選拔還是外部聘用，企業在人才任用上都有可能達不到預期的效果，但這個問題是可以避免的。“全球領導力預測”確定了人才管理的8個實際做法，以便于那些做好充分準備的企業能夠擁有最得力的人才渠道。這8個實際做法分別是：

1.利用系統化的過程來確定所需領導人才的數量和素質;

2.對于促使領導成功的各種能力，都有明確的規定和傳達;

3.這些能力不僅僅是某個孤立系統的基礎，而且是使其成為多重人才管理系統的基礎;

4.領導人的預期業績跟企業戰略直接關聯;

5.領導們統一制訂出符合形勢的五年發展計劃;

6.經理們要定期回顧領導們的發展計劃;

7.領導們不僅要學會技能，而且要跟經理們一起運用技能并接受反饋信息;

8.正式方案都要到位，確保領導崗位的順利過渡。

就一個企業領導入職準備的狀態來講，這8個做法對于崗位轉變有著顯著的積極作用。當然，能全部履行8個做法的企業很少，只有1/7，但這些企業能夠立刻填補59%的關鍵領導崗位空缺。而忽視上述做法的企業僅能夠填補31%的關鍵領導崗位空缺。顯而易見，要想促進領導人才的供應，制訂堅強有力、積極進取、注重發展的人才管理方案很有必要。

視野決定高度

一家財富二百強公司的領導即將赴新崗位任職，她在7個地區有52個直接下屬部門。作為高管入職的一部分，她需要制訂一份60日戰略計劃，以推進業務發展。為了做到這一點，她需要迅速徹底地了解企業目前的業務狀況。這位領導分別到7個地區去會見自己的團隊。為了了解得更深入，她不得不在各個地區輾轉。隨后她認識到，通過這種介紹式的團隊會議很難準確了解到業務狀況，因為雇員們根本不愿意向一位新上司坦承自己的看法。

為了加速入職過程，這位領導最終借助了一款企業智能軟件——9Lenses，該軟件能夠收集、關聯和量化來自股東的見解，便于做出更佳的業務決策。該軟件針對部門效率去捕捉那些高水平的觀點，其訪談平臺專門聚焦關乎企業健康發展的核心因素，如：通訊效率、創新機會和運營效率等。

12天后，這位領導通過訪談平臺從55個參與單位收集到11000多個數據點，參與率為95%。由于訪談是匿名的，收集到的觀點也更為全面和客觀。這些數據資料為她揭示了幾個亟需關注的重點領域，明確顯示了有些工具并不像原以為的那樣有用，同時也突顯了該公司與合作伙伴在合作過程中出現的問題。有了來自訪談的第一手數據，這位領導也就能夠利用數據和來自員工的多方觀點自信地制訂出自己的60日計劃了。 ? 責編/張曉莉