從“金字塔”到“扁平化”

楊少杰

傳統企業的組織架構如“金字塔”，其最大的特點就是“穩定”，但是在互聯網時代，“穩定”不見得有利于企業發展，市場需要的是“靈活”的企業組織，巍峨高聳的“金字塔”正面臨著轉型危機。

提到“金字塔”，一幅形象的畫面立刻浮現在腦海中。“金字塔”最大特點是“穩定”，這種穩定性主要源自其獨特的構建原理，而“金字塔”形的傳統企業同樣具有驚人的穩定性，而其穩定性也是由于獨特的內部構造，可謂殊途同歸。

雖說傳統企業形態非常“穩定”，但“穩定”與“發展”卻并非表達同一個含義。當市場變化不明顯時，“穩定”或許可以作為一種優勢促進企業不斷做大做強，而當市場頻繁變化時，“穩定”很可能變成一種劣勢，“穩定”性越強反而越容易受到外界的沖擊。為了追求“發展”，企業必然通過轉型以一種高度靈活的企業組織形態應對外界的挑戰，這也是“適者生存”法則的體現。

探究“金字塔”的奧秘

“金字塔”型企業穩定的奧秘在于企業形態建立在職位管理基礎之上。其特點是在企業內部設立不同的職能單元（部門），職能單元中設立不同的職位層級，彼此之間通過“分工”與“協作”完成價值創造活動。這里的管理基礎是指企業管理思想、制度、措施等實現的組織基礎，是各項管理機制建立的依據。缺乏管理基礎，任何經營管理活動都無法有效進行。不同管理基礎將會構建出不同的企業形態及管理模式，“金字塔”只是其中之一。

在職位管理基礎中，“職位”是建造金字塔的基礎材料。傳統企業就是通過職位，以一磚一瓦的方式構建而成，隨著職位與職位層級不斷增多，職能單元不斷增加，企業規模也逐漸擴大，從“小工廠”一步步發展成“大集團”，如今的大型企業絕大多數都是建立在職位管理基礎之上的。那么，為何“金字塔”式的組織架構會如此穩定？這需要對“工作”與“職位”這兩個關鍵概念進行深入剖析。

“工作”與“職位”算得上是管理學中兩個最基本的概念，但在這兩個概念中蘊含著企業發展與變革的解碼，這也許就是“大道至簡”。所謂“工作”是指一件件相似“任務”的疊加和組合，“任務”就是通常所說的“事”，它是管理活動的最小單位，所有管理行為都是從“管事”開始。所謂“職位”是指一組組“工作”被固定在一起。“工作”由“事”組成，而“職位”由“工作”構成。

“職位”承載著“工作”，讓“工作”有了歸宿，但也讓“工作”失去自由，變得安分守己，這就是“穩定性”的根本原因。由“職位”搭建起來的“金字塔”通常采取職能型組織結構，管理制度均建立在“職位”之上，錯落有致，井然有序，但是這種管理模式要想高效運行必須以“人崗匹配”為前提。職位管理基礎的本質是通過管理“職位”實現“管人”的目的，這也是“組織理論之父”馬克斯·韋伯所提出的科層制組織。

職位管理基礎曾為企業發展立下汗馬功勞。由于企業內部出現“分工”與“協作”，讓企業的價值創造能力實現突破，能夠進行大規模生產，企業規模得

以迅速擴張，為多元化、國際化發展奠定了堅實基礎，最終得以發展成集團企業。可以說，沒有職位管理體系傳統就沒有企業高速發展階段。

但是隨著市場經濟不斷發展，職位管理基礎開始與市場脫節。由于“金字塔”一旦建成就很難改變其內部結構和外部形狀，不但會給企業貼上了“傳統”的標簽，還成為“大企業病”的罪魁禍首。當市場變化日益頻繁時，企業漸漸感到“大船難調頭”，在網狀的市場格局中，繼續維持“金字塔”形態就會容易造成網絡栓塞，進而被市場淘汰。因此，企業必須通過轉型摧毀“金字塔”式的組織架構，打破“穩定”的內部格局，要想實現這一目標，只有先拋棄職位管理基礎，建立起扁平化的組織新形態。“扁平化”僅僅是靈活性的一種表現形式，此外還有無邊界、柔性化、去中心、創新性等一系列與轉型相關的關鍵詞。

如何摧毀“金字塔”

沒有了職位管理基礎，企業管理制度失去建立的依據，責、權、利無法再以“職位”為依托，“金字塔”就會土崩瓦解，傳統管理模式自然會隨之消失。

但是，企業轉型是為了適應市場發展要求，實現可持續發展，摧毀“金字塔”并非最終目的，這僅僅是企業轉型的第一步，緊接著還必須建立一種新的管理基礎，并在此基礎上形成新的企業形態，否則企業也有可能隨著職位管理基礎的消失而消亡。這種新的管理基礎是以能力素質為核心的能力管理體系，企業管理制度建立在能力管理基礎之上，再次實現高效運行。

“金字塔”之所以穩定主要因為“職位”固化了“工作”，要摧毀“金字塔”，則必須把“工作”從“職位”中解放出來，成為自由的“工作”，把“職位”徹底拋開，然后讓“工作”與“人”直接結合在一起，這就是能力管理基礎的構建原理。能力素質探討“人”與“工作”之間的必然關系，研究高績效產生的根本原因，最后發現原來是“能力素質”起到關鍵作用，因此在管理過程中，需要開發“人”的能力素質，通過管理“人”的能力素質實現企業發展目標。

能力素質闡述這樣一種邏輯：有什么樣的能力素質就會有什么樣的工作產出，這也體現出“人”與“工作”產出之間一種必要但不充分的關系。能力素質絕不是單純地研究“人”本身，而是研究“人”與“工作”的統一性，強調“人”與“工作”成果的一致性。當“人”與“職位”越來越不匹配時，必須讓“人”與“工作”結合在一起。市場頻繁變化導致“工作”具有較強的變動性，因此“人”的能力素質也將隨之發生變動，其結果是“人”變得能上能下，能進能出，這是職位管理基礎一直以來可望不可及的目標，然而在能力管理基礎下就成為一種自然而然的現象，至此管理的靈活性開始顯現出來。能力管理體系的建立其實是企業轉型的一種信號，但并非屬于企業自覺行為，而是市場中的“無形之手”發揮作用，導致很多企業并沒有發覺。

一旦失去了職位管理基礎，企業形態逐漸扁平

化，隨之能力管理基礎開始建立，企業進入轉型階段，這兩個過程同步進行。

逐漸向扁平化轉變

一些企業認為扁平化是企業轉型成功的標志之一，其實企業實現扁平化并不難，只要壓縮或減少管理層級，企業形態立刻就能實現扁平化。實現了扁平化并不代表企業能夠有效運行，企業還必須在能力管理基礎上建立一種新的管理模式，比如流程型組織管理模式。流程型組織結構讓企業形如“鏈”，不僅扁平還恰好與互聯“網”相對接，“鏈”型企業特點不在于穩定性，而在于靈活性，能夠自由地穿梭于“網”中。

“鏈”型企業形態采取了系統化、集成化的流程管理，傳統企業中“分工”被系統化取代，“協作”被集成化做取代，因此企業形態發生根本改變。沒有了職位管理基礎，企業看似失去了穩定的根基，但是卻提高了靈活性，通過靈活性促進企業發展。互聯網+時代，企業并非越大越強，既能做大也能做小才是真功夫，以能力管理為基礎的企業形態能夠依據市場變化實現自我調節，只有這樣的扁平化，才能實現企業的高效運行。

一直以來職位管理都是“主角”，而能力管理是“配角”，有些傳統企業甚至連“配角”也沒有。職位管理基礎會讓企業走向僵化，最終被市場邊緣化。企業轉型就是讓能力管理逐漸成為“主角”的過程，但這個過程并不容易，傳統管理模式早在兩千多年前就已經形成，封建王朝就是建立在職位管理基礎之上，根深蒂固，影響深遠，很多變革都是因為很難撼動職位管理基礎的“主角”地位，最終以失敗告終。從某種意義上來說，建立能力管理基礎不僅是要改變傳統管理模式，更是在改變兩千多年來的傳統觀念。

一般來說，傳統企業轉型并非破舊立新，更多是吐故納新的過程，所以轉型不是讓“金字塔”頃刻垮掉，而是需要一個長期的轉變過程。在這個過程中，兩種管理基礎應該同時存在，此消彼長，最終讓能力管理徹底取代職位管理，與此同時傳統企業形態與管理模式慢慢消失，新的企業形態與管理模式逐漸形成，繼而完成轉型過程。

由于轉型過程同時存在兩種管理基礎，因此也可以稱為二元管理基礎，企業的管理制度將建立在二元管理基礎之上。雖然顯得有些繁雜，但是這是轉型階段的典型特征。對于已經完成轉型的企業，例如華為，其能力管理基礎就是眾所周知的任職資格管理體系，如今任職資格已經充分融入到華為的管理血液中;而在轉型大軍中，家電巨擘海爾在從傳統的“金字塔”邁向扁平化的“平臺”時，由于職位管理基礎開始瓦解，導致大量中基層管理職位消失，曾在業內轟動一時。如今，越來越多的傳統企業步入了轉型期，如果仔細觀察不難發現，這些企業都是通過二元管理基礎推動轉型進程，轉型能夠成功關鍵在于能力管理基礎是否能夠取代職位管理基礎。 ? ?責編/寇斌