有一種才能叫“國際范兒”

周達

不久前，華為和聯想登上“2015年全球最具價值品牌100強”排行榜，成為上榜名單中僅有的兩家國內品牌。這兩家企業之所以在國際市場上有所作為，擅長制造人才優勢是其成功的共同點。中國目前共有38000多家企業走上國際舞臺，對于這些試圖在國際市場上占一席之地的企業來說，核心問題仍是人才問題。因此，學會制造人才優勢是其必須諳熟的功課。

國際化人才的國際“范兒”

國際化人才不僅需要具備全球性的視野、開放的心態，而且必須具備復合型知識結構、跨文化溝通能力、國際化經營運作能力等多方面技能，并經過在國際市場的長期磨煉，適應激烈的國際競爭。具體說來，企業國際化人才的培養主要呈現以下特點：

培養周期較長。國際化人才要在具有國內人才資質的基礎上，掌握更多的技能。一個優秀的項目經理，除了要熟練掌握專業技術、知識外，對所在國的國情、法律、風土人情等也應該較為熟悉，這也是國際化人才必須具備的特質。然而，要想深入了解一個國家的內在文化，沒有一定的時間積累是不行的。成功培養一名大型項目的項目經理，往往需要在海外項目或駐外機構工作十年以上。可見國際化人才需要花時間去培養和儲備。

成長閱歷豐富。國際化人才需要具有豐富的工作經歷，掌握和了解每項基礎工作的工作內容、工作流程。一名普通員工要成長為國際化項目經理或駐外機構經理，至少要擔任過工程師、項目副經理、項目部經理等海外項目或駐外機構的多種職務，具有多層級、多領域的工作經歷。

在國際化人才的培養上，許多企業都走過彎路。筆者總結發現，做好國際化人才的培養，企業或經理人應該關注四個要素：

第一是工作任務。要敢于給員工壓擔子，分派重要的工作任務，給員工提供展示自我的空間和平臺。

第二是關注員工的優點，提供機會讓他們發揮自身的優勢。

第三是為人才配備一個好的直屬領導。因為管

理在很大程度上不是靠個人從書本上學來的，而是從榜樣、從直接上級身上學來的。

第四是要關注員工的特質與崗位的匹配。每個人都有自己的優勢，如果崗位不能與人才的優勢相得益彰，卻讓人才暴露了短板，這樣的崗位配置就是失敗的。人崗匹配雖是老調重彈，但在培養后備國際化人才方面卻格外重要。

培養國際化人才的主要瓶頸

C企業是一家跨國經營的中央企業，其業務范圍遍及亞洲、非洲、歐洲、美洲的70多個國家和地區，在34個國家和地區常設駐外機構。由于C企業主營業務不斷快速發展，跨國經營者面臨著技術面廣、管理面寬、管理風險和責任較大等困難和挑戰，這就需要建立具有優秀經營管理能力、能夠應付復雜局面、能夠擔當項目經理職責的人才隊伍。

在人才引進上，C企業也曾和大多數企業一樣，對急需人才的崗位采取招用“空降兵”的方式加以補充。但卻發現，外來人才不能夠馬上發揮重大作用。空降人才至少需要一年的時間來熟悉企業環境，一年以后才能找到做事情的感覺，而要真正發揮作用還要經過兩三年時間的磨合。C企業認識到這一問題，所以在進行海外人才培養時更傾向于公司內部培養。盡管內部人才從培養到獨當一面也需要花費兩三年的時間，但內部培養出來的人才完全適應公司環境，也比外部人才更好用。能夠幫助企業打開國外市場的，往往是公司內部土生土長的員工，而非外部招聘的人才，這一點在很多企業都得到了印證。

除了人才本身的適應問題外，當前企業培養國際化人才還面臨著三個主要問題：

首先，人才培養渠道瓶頸。適應國際市場競爭的高素質、復合型經營人才嚴重匱乏。企業走出國門經營，需要有素質過硬的人才，他們既要懂市場經營、懂國際貿易、懂國際法律、熟練掌握外語、了解所在國國情，又要忠實于派出企業，重視維護國有資產。我國目前在海外有400多萬專業人才，他們大多既了解我國企業的情況，又熟悉當地的政策環境，是我國企業海外投資運營管理不可多得的財富。但是，礙于培養周期等原因，此類人才總量仍有較大的缺口。

其次，配套機制環節瓶頸。國內與國外經營環境最大的區別不在于法律環境，更在于人員的心態不同。由于人員管理、薪酬制度以及家屬安置等原因，企業向國外尤其是環境較差的國家或地區派出經營管理人員具有一定難度。同時，隨著境外業務發展規模、層次和種類不斷擴大，企業對人才的需求也提出了更高的標準，這就對國際化人才的培養、選拔、任用和管理提出新的挑戰。

最后，受到不同國家地區用工政策差異的影響。企業在境外設立的分支機構若要在當地長期經營發展，必須解決好使用和管理本地人才、平衡派出員工和本地員工利益關系等方面的問題，而妥善處理這些問題的技能僅僅靠培訓是不可能實現的，這也是當前培養國際化后備高層次管理人員亟待解決的難題。

從實戰中獲取人才培養優勢

善于發現人才、合理培養人才、有效使用人才是企業在海外業務市場獲得持續壯大發展的重要保障。按照既定的國際化戰略目標，近幾年來，C企業通過科學系統地開發和配置人力資源，構建適應海外業務發展的勞動用工、收入分配和人事管理工作體系，培養和造就了一支優秀的海外管理與技術人才隊伍。

●建立適應跨國經營特點的培養模式

國際化人才的個人能力主要通過基礎知識培訓、在工作中學習、在崗職業發展等方式得到提升，作為海外人才所在的部門和單位，還需構建適應人才發展的環境。在C企業，新員工入職后，不但參加集團公司的統一培訓，初步接觸集團公司企業文化、業務工作等方面內容，還要接受包括國際工程項目入門、國際工程編投標技巧、國際工程現場施工管理、國際項目商務及公共關系、出口信貸及BOT項目實務、案例交流及分析等十五大類共36課時的內部培訓。此外，新員工還要參加年度財務工作會議培訓、經管會培訓及其他各類不定期培訓，使其能更好、更快地適應角色，投入海外工作。由于國際化人才培養時間較長，公司還通過多種形式招攬復合型人才，建立海外人才資源儲備庫，為提升企業核心競爭力提供源源不斷的人才資源儲備。

●建章立制，規范海外人才管理工作

企業高度重視國際化人才的培養工作，從政策、資金、管理等方面給予關懷和支持。除此之外，C企業還出臺了一系列制度文件，形成較為完善、與時俱進的國際化人員管理規章和制度。新實施的崗位薪酬制度體系，本著向海外一線員工傾斜、向骨干員工傾斜的原則，使崗位設置更有利于人才的階梯式培養，激勵員工更好地工作。同時，逐步探索派出人員考核與薪酬屬地化及家屬隨任制度，實現員工價值融于企業發展，激發內在動力，形成長效機制。

●措施靈活，強化選拔與培養方式

培養國際化人才有賴于經驗豐富、具有實戰經驗的師資力量。國際化人才的基本素質應該在其導師身上得到大部分的體現，因此，導師首先要成為國際化優秀人才的標桿。C企業業務部門招收的新員工一經派駐海外，即采取“導師培養”制，為其發展進行專業指導。為縮短人才培養時間，C企業建立績效優先的全員激勵機制，鼓勵員工個性化職業發展，縮短職業成長時間;吸引優秀員工加盟，提高培養起點;培養優秀的屬地和第三國雇員加盟，構建企業多元文化;建立事業、感情、薪酬福利三位一體的企業、員工共同發展的企業文化氛圍。

建立健全海外工程項目經理崗位序列，在制度設計上打通晉升通道，在職級、待遇上與公司崗位層級對應，以填補海外員工在公司本部職級上的空缺。在待遇水平上，海外員工年薪收入中的基礎年薪與境內同崗級人員的年薪收入水平相對應，在基礎年薪外還享受專項補貼和根據考核兌現的浮動年薪。在收入分配制度上充分向一線傾斜，加大對遠離家庭、常年工作在境外艱苦地區的海外第一線工作人員的激勵力度。此外，還在休息休假、員工關懷、歸國工作崗位安排等方面提供政策支持。

目前，C企業正在探索用合同及公證等法律方式規范派出人員管理，逐步推行屬地人才本地化策略。

●重視實戰，培養過程與市場開發相結合

除員工本身的潛質外，創造一個有利于國際化人才培養的環境十分重要。國際化人才培養重在實踐，必須讓人才長期在國外的經營環境中進行鍛煉，尤其是在文化融入過程中，要理解異國文化和經營環境，單純依靠培訓是無法實現的，員工只有身臨其境，“在戰爭中學習戰爭”，才能真正掌握要領。目前，C企業有近90%的駐外員工具有常駐海外項目的工作經驗，很多員工在海外常駐已達7年以上，他們不僅對當地市場了如指掌，更重要的是搭建起一個堅實、牢固、有效的社會網絡，更便于業務的拓展。 ? ?責編/張曉莉