7S理論在地方醫院文化建設中的應用與思考

喻其敏，陸昌敏（.重慶市合川區婦幼保健院40520；2.重慶市合川區人民醫院40520）

7S理論在地方醫院文化建設中的應用與思考

喻其敏1，陸昌敏2△（1.重慶市合川區婦幼保健院401520；2.重慶市合川區人民醫院401520）

【提要】該文著重探討新形勢下加強地方性醫院文化建設的途徑和意義，簡要介紹醫院文化建設的作用和麥肯錫7S模型，并以此為框架，從硬件要素如戰略、結構、制度和軟件要素如人員、風格、技能和共同價值觀7個方面，全面闡述了地方醫院將各要素融入到文化建設實踐中的具體措施和取得的成效，為醫院文化管理提供了新的視角和策略。證實將7S模型用于醫院文化建設，是促進醫院發展，提高醫院核心競爭力的有效途徑。

醫院管理；醫院文化；7S理論

麥肯錫7S模型是由美國麥肯錫管理咨詢公司所構建的關于系統思維方法研究的著名模型，該模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮的情況和因素，包括戰略（strategy）、結構（structure）、制度（system）、風格（style）、人員（staff）、技能（skill）、共同價值觀（shared value）7個要素［1］。該模型被發達國家的企業部門及政府機關應用于分析組織團體的創新，成為診斷組織問題、創新組織模式、變革組織機制的有效工具。在該模型中，戰略、結構和制度被認為是企業經營成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業經營成功的“軟件”，7個因素之間相互作用、相關關聯，同等重要。本文旨在將7S理論應用到地方醫院文化建設的實踐中，探討醫院文化管理的新途徑。

1　醫院文化的作用

醫院文化是指醫院處于一定的社會和經濟背景下，在長期醫療服務過程中逐漸形成和發展起來的日趨穩定的獨特價值觀和精神，以及以此為核心而生成的道德規范、行為準則、理想信念、醫院傳統等［2］。醫院文化水平體現一個醫院的核心競爭力，在醫院發展過程中起著導向、約束、凝聚和宣傳等重要作用。隨著醫學模式的轉變，患者的需求與醫院服務理念不斷變化，這就要求各級醫院必須充分認識醫院文化建設的重要作用，認真把握醫院文化建設的重點，不斷賦予醫院文化新的內涵，以先進的文化引領醫院的發展。

2　7S理論在地方醫院文化建設中的實踐

2.1戰略（strategy）戰略最初來自軍事領域，是指導戰爭的謀略和計劃。近代以來，戰略從軍事學延伸到政治、經濟、社會和科技領域。隨著應用領域的拓展，其涵義也變得越來越廣泛。一般而言，戰略是泛指重大的、帶全局性的、規律性的或決定全局的謀劃。戰略類型多樣、形式各異，主要有穩定型戰略、增長型戰略和緊縮型戰略，醫院在不同的發展時期有不同的發展戰略，加上決策者個性、思維不同，各個醫院都有一套適合自身條件及發展要求的戰略體系［3］。在醫療服務市場轉型的背景下，結合內外環境，本院實施人才和科教興院，重視學科建設和醫院的可持續發展，以重慶市等級醫院建設為契機，以創建工作為主線，理清醫院的建設脈絡，整合醫院的各項資源，明確了醫院發展的總體目標：塑造一個品牌——合川區人民醫院品牌；打造兩個隊伍——醫院經營管理隊伍和專家技術隊伍；夯實3個基礎——醫院管理模式基礎、醫院文化基礎、醫院優勢項目基礎；完成四大目標——完成新院遷建項目、創建重慶市級文明單位、將南坪分院建設成為康復醫院、建設國家三級甲等醫院。在全院上下形成“凝心聚力、乘勢而上，創建三級甲等綜合醫院；攻堅克難，開拓創新，實現醫院跨越式發展”的建設氛圍，力求將醫院建設成為重慶北部的區域醫療服務中心。

2.2結構（structure） 戰略需要健全的組織結構來保證實施［3］。結構是組織的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。常見的結構形式有直線制、職能制、直線-職能制、事業部制、矩陣制、模擬分權制等。

根據我國醫學事業發展的要求及醫院發展的階段目標和內外部環境要求等，本院實行院、科兩級負責制和分層管理模式，現有41個臨床、醫技及門急診科室，8個行政職能科室和9個后勤服務科室，其中臨床、醫技及門急診科室有醫藥護技四類職位和正高、副高、中級、初級、未取得執業資格5種人員；行政職能科室有業務管理、行政管理、黨務管理三類職位和正科、副科、助理、科員、辦事員5種人員；后勤服務科室有后勤管理、后勤服務兩類職位和管理人員、工勤人員2種人員。各科室在醫院的統一管理下有效運行。各臨床、醫技和門急診科室除了要接受分管領導、本科室主任的管理外，還要接受醫務科、護理部、感染管理科等職能管理部門的管理，形成上下聯通、左右平衡的結構形式，這樣能使業務工作進行有效的垂直管理，形成快速反應機制，提高工作效率。同時，為避免雙重管理中的職能交叉和盲點區域，出現推諉、扯皮現象，一是明確了解各職能科室的職能職責，清理管理中的交叉工作和盲點區域，明確責任部門和協同部門的權力和責任，確保各項工作的順利開展；二是院科兩級管理機制健全。醫院的重大事項、重大決策經黨政議事會集體討論決定；工作計劃和任務布置經院長辦公會討論決定；日常工作運行評價由行政交班會進行；醫院的階段性工作匯報通過院周會的形式傳達；醫院的績效考核及持續質量改進在每季度的質量分析會上進行通報等。

2.3制度（system）制度文化是醫院文化建設的重要方面，是醫院發展目標和戰略實施的保障，是醫院執行程序的保障措施，是在實踐中不斷修訂和完善，能夠促進醫院管理的規范化、科學化，對醫院的可持續發展起到了重要的保證作用［4］。本院在醫院發展戰略及目標的指導下，堅持“規范治院、從嚴治院”的理念，按照相關的衛生法律法規，定期組織人員對醫院的規章制度進行全面清理，對各項規章制度進行修訂和補充，制訂并發布了《醫療醫技手冊》、《護士手冊》、《行政管理手冊》，作為醫療、護理、行政管理工作的行為準則，規范醫務人員執業行為，促進行政管理制度化。同時加強制度的培訓和落實，各職能科室組織院級培訓，解讀制度內涵，各臨床醫技科室進行科內培訓，要求人人掌握、人人理解，將各項制度作為日常學習和考核的重要內容，確保各項制度運行的有效性，促進醫院發展戰略和目標的實現。近年來，通過一系列措施，醫院各項制度的落實執行到位，有效規范了員工的行為，提高了醫療質量，保障了醫療安全，醫療糾紛發生率逐年下降。

2.4人員（staff）人力資源是戰略實施的關鍵，是組織生存發展的源泉［5］。長期以來，本院始終將以人為本作為醫院文化建設的基礎，將醫院職工和服務對象作為醫院發展的源泉和動力。

2.4.1將“以患者為中心”真正落到實處［6］。本院以崗位職能和崗位職責為依據，把各個崗位、各類人員聯結形成一個高效、有機的整體，形成領導為職工服務，行政后勤為臨床服務，一切為患者服務的理念；實行病區制管理和門診“一站式”服務；醫技科室、門診窗口科室實行彈性工作制；拓展便民服務措施，開展電話預約、網上預約、門診預約等服務；健全完善醫患溝通機制，由專門科室定期對患者進行滿意度調查，關注患者的需求，收集其意見和建議，及時改進各項工作，提高患者滿意度。近年來醫院患者滿意度不斷提高，第三方滿意度調查患者滿意率達到90%。

2.4.2構建醫院和員工雙贏平臺，不斷強化人本管理理念，把醫院的發展與員工的發展和期望有機統一起來［7］。為適應醫療服務需求的不斷增長和醫院發展的需要，醫院重視各級各類人員的發展和儲備，采取多種措施鼓勵員工進行職稱晉升；建立后備干部人才庫，選入人員100余名，適量引進高學歷人才；鼓勵職工外出進修或攻讀碩士、博士學位；關注員工的實際需求，改善員工的生活條件和住房條件，為其提供施展才華的平臺和更多的學習、晉升機會；了解員工的思想動態，培育員工的社會責任感和主人翁意識，引導員工樹立與醫院的戰略發展相適應的思想理念和工作作風。近年來，醫院多名年輕優秀后備干部走上了管理崗位，優化了管理層的結構；對人才的吸引力不斷增強，高學歷人才比例不斷提高，研究生比例達10%左右；外出進修、學習的人員不斷增加，員工的集體意識不斷強化，整體凝聚力不斷增強。

2.5技能（skill）技能是實施醫院戰略和規劃計劃的必要基礎［8］。技能不僅是指技術層面的，如臨床醫療各項操作技術、醫療相關儀器設備操作等，而且包括員工的學習、溝通、協作、創新等方面的能力。醫院是一個高學歷、高層次人才聚集的地方，是知識密集型單位，應重視員工技能的培訓和提高，通過采取一系列措施，從多方面提高員工的各項技能，使其成為醫院發展所需要的優秀人才。本院嚴格“三基三嚴”培訓和考核，每季度開展院級培訓和考核，科室每周有科內培訓，每月有考核；大力引進和開展新技術新項目、鼓勵職工外出進修，每年外出進修人員達百余人；重視繼續教育和學歷教育，每年積極申報市級和國家級繼教項目，近2年每年平均獲批市級繼教項目30余項；重視員工各項素質的提高，通過開展講座、專題培訓，培養和提高員工的溝通能力，通過開展“創先爭優”活動，中青年籃球、羽毛球比賽，建院80周年征文等的文體活動，增強員工的協作能力等。

2.6風格（style）風格是一個組織及其員工呈現出來的精神狀態和處事方式，是共同價值觀的體現，組織的風格與其所處行業環境有關，相對保持穩定［9］。醫療事業關系生命和健康，是神圣而莊嚴的，要求醫院必須遵循嚴謹求實的風格。多年來，本院始終秉持“創品牌、保特色、人才強院；高起點、嚴要求、質量取勝”的辦院理念和 “誠心誠意努力回報社會，真心真情關愛百姓健康”的服務理念，始終圍繞“質量、安全、服務、管理、績效”的主題，堅持“以患者為中心”的服務宗旨，確立了“仁愛、敬業、博學、創新”的院訓，要求全院職工牢記和踐行醫院的服務宗旨，不斷提高醫療技術，改善服務態度，全心全意為患者和社會服務，樹立并維護醫院和醫務工作者的良好形象。

2.7共同價值觀（shared value）共同價值觀是指組織成員或群體成員分享同一價值的觀念，是組織文化的核心和基石，也是維系組織生存發展的精神支柱，貫穿于整個組織之中，為組織成員所接受，對組織成員具有導向、凝聚、約束和激勵作用［10］。共同價值觀在實際的組織價值觀塑造中，不能簡單地歸結為幾句空洞的口號，不能僅僅體現少數人的主觀意志，不能把其簡單地等同于管理文化，不能夠沒有自己的個性和特征。醫院的共有價值觀不可能借外來文化重塑，只有從內部形成，得到全體員工的認同，并在醫療和管理實踐中得以體現。本院將以人為本、救死扶傷、解除患者病痛作為醫院和員工的目標。通過院內和社會媒體、網絡等進行宣傳，借助各種實踐教育、義診義檢、學術活動、支醫支教等活動，宣傳醫院共有價值觀的重要性，將其扎根于每一個員工的內心，從而更好地指導其各項工作。

3　小　結

醫院文化是現代醫院管理理論的重要組成部分，是促進醫院發展，提高醫院核心競爭力的有效途徑。在醫院文化建設中，7S理論模型具有整體性，硬件要素（戰略、結構、制度）與軟件要素（風格、人員、技術和共同價值觀）相互聯系、相互促進。醫院不僅要注重硬件要素，更要重視軟件要素，要根據醫院內外部環境的實際情況，如發展歷史、員工素質、經營狀況等，重視各項要素的建設，確定戰略目標，明確發展方向；調整優化組織結構，提高效能；完善各項管理制度，規范員工行為；加強員工技能的培訓和提升，提高服務質量；形成適合醫院發展的文化和風格，凝練共同的價值觀，為醫院發展提供強大的精神動力。在各項要素協調發展的基礎上，醫院才能形成具有自身特色的組織建設、道德規范、理想信念等文化，并與醫院物質文化、環境文化相互滲透，使醫院文化內涵不斷延伸；才能以文化凝聚人心，以文化鑄品牌，為促進醫院全面、協調、可持續發展提供動力。

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10.3969/j.issn.1009-5519.2016.01.062

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1009-5519（2016）01-0148-04

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（2015-06-04

2015-09-12）