建筑工程項目管理模式優(yōu)化研究

黃志君

(1.南華大學經(jīng)濟管理學院，湖南 衡陽 421001；2.湖南財經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院經(jīng)濟貿(mào)易系，湖南 衡陽 421002)

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建筑工程項目管理模式優(yōu)化研究

黃志君1，2

(1.南華大學經(jīng)濟管理學院，湖南 衡陽 421001；2.湖南財經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院經(jīng)濟貿(mào)易系，湖南 衡陽 421002)

摘要：文章基于業(yè)主項目管理的視角，以縱向和橫向比較分析作為研究方法，結(jié)合國內(nèi)現(xiàn)狀，建構(gòu)起工程項目管理的優(yōu)化模式。做到：將工程咨詢分成項目整體策劃控制和施工兩個層次，從而加強項目介入深度，擴寬工程咨詢的服務(wù)范圍，進而推進國內(nèi)項目運作國際化，具有較強的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：項目管理；模式優(yōu)化；建筑工程

作為市場主要的經(jīng)濟實體，企業(yè)進行一些列經(jīng)濟活動的目的在于追求最大化利潤。當前國內(nèi)外建筑工程行業(yè)競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的管理模式已難以滿足建筑工程的發(fā)展。創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化管理模式成為提高企業(yè)競爭能力的必然選擇，是未來建筑工程企業(yè)經(jīng)營管理的重要趨勢，優(yōu)化管理模式不但可以促進企業(yè)管理思維的質(zhì)變，同時還有利于建筑工程企業(yè)參與國內(nèi)外兩個市場的競爭。建筑工程項目的管理同其他形式的企業(yè)活動存在一定差異，這要求我們進行針對性、個性化的管理模式的創(chuàng)新升級的同時，必須研究這一管理領(lǐng)域的歷史，也就是深刻認識目前國內(nèi)建筑工程項目管理發(fā)展歷史；同時進行必要橫向分析，即將國內(nèi)實際和國外經(jīng)驗相結(jié)合，從而實現(xiàn)“借鑒國外，本土特色”的管理理念[1]，在此基礎(chǔ)上，研究分析出可以指揮國內(nèi)建筑工程項目管理的高效、優(yōu)質(zhì)模式。

1優(yōu)化建筑工程項目管理模式的必要性

1.1適應(yīng)國際化的要求和趨勢

市場經(jīng)濟是開放經(jīng)濟，因此各市場主體在進行經(jīng)濟活動的時候，必然面臨兩個市場的競爭的：即國內(nèi)市場和國際市場。考內(nèi)到國內(nèi)經(jīng)濟管理體系實際并未完全松懈這一現(xiàn)實，對企業(yè)而言，國際市場的競爭比國內(nèi)更為激烈和殘酷，因為在國外競爭，無論你是何種性質(zhì)的企業(yè)，都不會有兜底——沒有人會為你的失敗買單。但是這也是機遇之所在，國際市場規(guī)模程度大、成熟程度高，市場機制的完善程度都遠遠超過國內(nèi)市場，因此，我們可以說，中國絕大多數(shù)企業(yè)奮斗的目標都是贏得國際市場，這就是我們經(jīng)常講的“同國際接軌”，我們終究是要走向世界的，在目前國家實施走出去戰(zhàn)略、一帶一路、以及亞投行的建立等一系列戰(zhàn)略性舉措的背景下，我國建筑工程企業(yè)參與國際競爭開拓國外建筑市場是必然的趨勢。但是由于目前我國建筑工程項目管理模式總體上仍然存在水平不高的問題，在建筑工程企業(yè)參與國際競爭中必然會造成一定的限制，因此，針對性地優(yōu)化建筑工程企業(yè)的工程項目管理模式，是企業(yè)參與國際競爭，適應(yīng)國際化發(fā)展的必然選擇。

1.2國內(nèi)市場競爭的需要

國際市場經(jīng)濟競爭越發(fā)激烈的，而中國國內(nèi)市場巨大，因此必然導(dǎo)致一大批資質(zhì)優(yōu)秀的國外建筑工程企業(yè)進軍內(nèi)地，從而給我國本土企業(yè)帶來巨大的生存壓力。國外同行技術(shù)先進，管理理念卓越，會計核算嚴格，員工隊伍素質(zhì)優(yōu)秀，這對管理模式本就不高的本土建筑工程企業(yè)而言無疑是巨大的壓力。但壓力就是動力，正因為目前國內(nèi)建筑工程企業(yè)與世界其他優(yōu)秀國家的企業(yè)相比處于不利的位置，我們才應(yīng)該及時優(yōu)化和創(chuàng)新本土建筑工程企業(yè)項目管理模式，通過國家大力改革管理體制，放松企業(yè)經(jīng)營管理，深化市場改革；企業(yè)自身不斷學習和引進新的管理制度和理念，盡可能地創(chuàng)新管理模式，力爭在新的競爭中立于不敗之地。

2建筑工程項目管理的現(xiàn)狀

2.1我國建筑工程項目管理的發(fā)展歷程

建國以后，中國建筑監(jiān)理制度從確立到實行大致經(jīng)歷了下述四個階段：1949年-1979年為第一階段，特征為政府單向行政監(jiān)督和施工單位自我監(jiān)督相結(jié)合。第二階段是80年代初期，政府專業(yè)監(jiān)督與建筑企業(yè)自我監(jiān)督相結(jié)合；第三階段是80年代后期以后，是建設(shè)監(jiān)理的萌芽和發(fā)展階段。這一時段，工程項目管理理論從西德和日本傳入我國，得益于世界銀行增加對中國大型工程建設(shè)的信貸，相應(yīng)的理念在中國得到大規(guī)模的應(yīng)用，從此以后工程監(jiān)理的主體愈發(fā)向市場主體自我監(jiān)督傾斜，而相應(yīng)的咨詢工作也做同樣的變動，這個過程同我國經(jīng)濟管理的市場化趨勢大致相當。第四階段是2008年金融海嘯之后，中國經(jīng)濟遭遇前所未遇的壓力，由于資金融通和自身抗風險能力的原因，不少企業(yè)沒能順利度過這次寒冬，因此，看得見的手，國家開始大規(guī)模干預(yù)經(jīng)濟的運行，40000億投入救市，評價這一大規(guī)模的國家宏觀投資，國家通過宏觀調(diào)控手段，從市場的手中奪回了一大部分話語權(quán)，因此，在工程監(jiān)理和咨詢方面，又重新頻繁地看到了國家的身影。

2.2我國建筑工程項目管理存在的主要問題及其原因

筆者認為，目前我國建筑工程項目管理存在的主要問題表現(xiàn)在兩個方面。一是工程咨詢落后。和國外相比，我國內(nèi)地現(xiàn)代意義的工程咨詢起步晚，直到1993年才成立中國國際工程咨詢協(xié)會，但服務(wù)的對象主要是國內(nèi)建筑工程公司，我們在國際市場上的占有率仍然很低，這與我國經(jīng)濟總量和技術(shù)體系所擁有的水平嚴重不符，成為制約“中國創(chuàng)造”走向世界的重要障礙。以世界200家頂級工程咨詢公司今年來的市盈率做參照對象，2015年這200家企業(yè)純收入達到1240.5億美元，而中國不到100億美元。并且一個令人吃驚的現(xiàn)象是，從1993年開始到2015年，中國本土工程咨詢公司針對國外服務(wù)對象所得收入增長趨勢是一個開口向下的拋物線，具體而言，從1993年到2008年是呈上升趨勢，且這16年的平均增長率均高于30%；但從2009年開始，這一趨勢開始逆轉(zhuǎn)呈現(xiàn)急劇下滑的狀態(tài)。從上述數(shù)據(jù)可見我國工程咨詢業(yè)目前仍然相當落后。二是支持我國建筑工程項目管理模式走向成熟的體制不夠完善，給我國本土企業(yè)競爭力的提升造成了限制。我國目前在建筑工程項目管理方面，從項目設(shè)計、過程管理、工程建立、項目責任制等方面來看，政府部門的限制都比較多，難以完全按照市場化的模式來運行，也即是說國家體制的不夠成熟阻礙了我國建筑企業(yè)建筑工程項目管理模式的優(yōu)化。目前，我們建筑工程企業(yè)在國外市場上的競爭情況隨著國家各項制度的改革已經(jīng)有所突破，但國內(nèi)的情況卻開始令人擔憂。例如，在建筑設(shè)計方面，我們不少業(yè)主已經(jīng)走向了迷信具有“外國資質(zhì)”或是“國外背景”的公司或是人員。這一現(xiàn)象的存在客觀上要求我們在開展咨詢模式整合和優(yōu)化的過程中，必須扎實把握國內(nèi)市場需求，借鑒國外先進理念形成本土特色。

深入分析上述問題產(chǎn)生的原因，一方面是制度性的障礙，另一方面，市場機制的不夠健全確是主要障礙性因素。我國本土大型(技術(shù)強勁，規(guī)模宏大)的建筑工程公司并不少，但由于國家體制控制嚴厲，我們并不完全允許帶有公有性質(zhì)的企業(yè)出去“賺外快”，也是受體制所累，迄今為止，我們并未培育出一批知識體系完備，外宣能力強勁的對外咨詢隊伍。這給我國建筑工程企業(yè)改進和優(yōu)化項目管理模式造成了極大阻礙。

3優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式的途徑

3.1強化工程監(jiān)理、增加設(shè)計部門的介入程度

如上文所述，國內(nèi)外兩個市場的發(fā)展使得我國本土企業(yè)建筑工程項目管理面臨嚴酷的競爭，并且在兩個市場都呈現(xiàn)出不利的態(tài)勢。具體表現(xiàn)為：本土企業(yè)的工程咨詢，工程建設(shè)監(jiān)理單位在實際實施過程中咨詢服務(wù)范圍過于局限在施工階段，有的甚至僅僅只是停留在值班性的施工質(zhì)量監(jiān)理階段；而對項目全貌有較深入了解的設(shè)計單位卻對施工階段的項目管理基本不介入。這和國外“一條龍”式的連續(xù)性監(jiān)理完全不同。這導(dǎo)致我們?nèi)藶榈貙⒈驹摿鞒袒⒁惑w化監(jiān)理的工程咨詢活動條塊分割了，導(dǎo)致設(shè)計規(guī)劃院、建設(shè)監(jiān)理單位各行其是，缺少協(xié)調(diào)配合，從而降低了行業(yè)競爭力。因此，筆者個人認為，應(yīng)該加大設(shè)計院對項目的介入深度。將設(shè)計院打造成為“同一單位，兩批人馬，統(tǒng)一目標”的存在，在進行項目監(jiān)理的過程中，一批負責項目的總體設(shè)計和規(guī)劃，另外一批人則負責駐扎在施工現(xiàn)場，嚴格按照設(shè)計本單位設(shè)計隊伍的項目規(guī)劃監(jiān)控施工進程。必須指出的是：這兩批人馬的配合與互動是事關(guān)整個項目云總效果的關(guān)鍵因素，因此管理層必須以項目作為終極目標，加大對員工的管理和激勵，以實現(xiàn)整個設(shè)計規(guī)劃院的良序運行，使之與國際工程咨詢專業(yè)化發(fā)展相適應(yīng)，促進項目管理模式的優(yōu)化。

3.2建構(gòu)與國際接軌的工程師責任制

由于“制度一旦盈利就必然存在自我強化的傾向”，因此在短時間內(nèi)要改變中國目前以單位為項目履約主體的現(xiàn)狀并非易事，然而我們同樣認為這并不是我們可以就此不做改變接受現(xiàn)狀的理由。和上述我國流行的單位法人制相比，當前國際上流行的總工程師負責制在整個建工工程項目的咨詢服務(wù)過程中效果更佳，并且它也將是未來發(fā)展的趨勢，因此筆者建議向國外學習，建立合乎中國實際的工程師責任制。也就是說，和業(yè)主簽訂合同的不是事業(yè)單位，而是具有國家認可資質(zhì)的工程師。工程師是獨立于設(shè)計院、規(guī)劃局以及相應(yīng)施工單位的獨立法人，業(yè)主對他們的信任源自他們個人的能力和征信。合同簽訂以后，由總工程師依據(jù)合同規(guī)定，分別同具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計院、規(guī)劃局以及施工企業(yè)簽署相應(yīng)的合作合同，嚴格按照合同規(guī)定的權(quán)利義務(wù)來履行合約。

必須指出的是，上述革新必然是一個漸進的過程。改革的道路，是一個參照舊有路徑，逐步修正，而最終實現(xiàn)根本性改革的過程。劇烈的變革，必然導(dǎo)致事權(quán)混亂，而國內(nèi)的工程師隊伍的綜合素質(zhì)也還沒有達到一力承擔設(shè)計、監(jiān)理、施工等全程工作的管理和推進能力，并且管理視角的轉(zhuǎn)換也會導(dǎo)致業(yè)主和其他主體角色混亂。與另辟蹊徑相比，沿著舊有模式緩慢變革，可能要容易得多。因為無論何種改革，都必將導(dǎo)致既有利益得重新劃分，而改革之初，由于前途實際不夠明朗，因此除了少部分具有遠見卓識的人之外，幾乎絕大部分人都是會加以反對或最多是不反對但也不支持的。一步到位的優(yōu)化模式，并不適合當前國內(nèi)任何行業(yè)的革新，建筑工程項目咨詢相關(guān)的管理由于利益涉及廣泛，就更加如此了。就技術(shù)操作層面來說，存在國內(nèi)工程師能力不夠的，合同其他方變向逐利，以及國家監(jiān)管成本大大增大等問題。因此，筆者主張在原有管理機制的基礎(chǔ)上，從提高建筑師的綜合素質(zhì)開始，逐步推行工程師責任制，實現(xiàn)建筑工程項目管理模式的漸進式優(yōu)化。

4結(jié)語

歸結(jié)起來，建筑工程管理模式優(yōu)化，實際上就是一個既定實體在業(yè)務(wù)上由點即線再向面擴展的過程；同時也是一個管理向全面管理，深度介入轉(zhuǎn)變的過程。目前，我國國內(nèi)建筑工程項目的優(yōu)化方向是：工程師責任制下的系統(tǒng)化、專業(yè)化、一體化的協(xié)作模式。但是，必須指出的是：上述趨勢并非是去業(yè)主化的管理模式。我們所有的工作，無論從何種角度出發(fā)，最終的指向都是業(yè)主的整體需求。在目前國情和行業(yè)環(huán)境下，筆者個人認為，推行一種漸進的管理模式創(chuàng)新是可取途徑，也就是短時間內(nèi)允許單位負責人和工程師負責制同時并行存在，通過漸進式的改革最終實現(xiàn)工程師責任制成為項目管理模式的核心。

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中圖分類號:F284

文獻標志碼：A

文章編號：1671-1602(2016)08-0120-02

作者簡介：黃志君(1983-)，女，湖南祁東人，南華大學經(jīng)濟管理學院項目管理專業(yè)碩士研究生在讀，湖南財經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術(shù)學院經(jīng)貿(mào)系教師，政工師，研究方向：數(shù)學、大學生思想政治工作。