對企業領導力開發有效性的再思考

王志鴻

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營　257064)

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對企業領導力開發有效性的再思考

王志鴻

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營257064)

[摘要]隨著國際發展競爭日趨激烈和文化多元化帶來的價值觀的碰撞，企業的發展環境正變得日趨復雜和變幻不定。國有企業如何增強發展活力，提升控制力、影響力和抗風險能力，實現可持續發展，是我們面對“十三五規劃建議”必須回答的問題。領導力開發是否有效，首先要與企業發展戰略相契合、與企業業務需求相契合，領導力開發的有效性應當體現在使企業領導行為有利于企業發展戰略的執行與業務目標的達成，從而直接貢獻于企業績效。企業領導力開發不是進行離崗學習，而是要在“干中學”，使領導力的提升在企業管理實踐中真正發揮作用。

[關鍵詞]企業領導力；領導力開發；企業績效；有效性

一、引言

《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的建議》在闡述“堅持創新發展，著力提高發展質量和效益”時指出，要深化國有企業改革，增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力。①《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十三個五年規劃的建議》，《求是》2015年第22期。然而，國際競爭日趨激烈和文化多元化帶來的價值觀的碰撞，使得企業發展環境正變得日趨復雜和變幻不定。國有企業應當如何增強活力，提升控制力、影響力和抗風險能力，實現可持續發展，是我們面對“十三五規劃建議”必須回答的問題。

管理學理論認為，組織中領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，而系統是否正常運轉則取決于各要素的協調發展。協調發展體現著領導力的正確發揮。領導力作為一種激勵和引導員工樹立并實現共同愿景的能力，正越來越受到企業管理者的青睞。同時，企業領導力的有效開發是企業管理實踐的重要議題。

領導力開發是企業獲取持續競爭優勢的重要手段。這一點，在實踐中已經取得了許多共識，并且許多企業圍繞著領導力的有效開發，在內容設計和提升路徑上都付出了巨大的努力。不過，以筆者的觀察，許多企業在領導力有效開發方面并沒有收到預期的效果。來自智睿企業管理咨詢有限公司(DDI)的《2012、2013年全球領導力展望》顯示，只有領導層只有47%的人對其組織的領導能力開發及其培養計劃感到滿意，相比之前的年度，滿意度下降了11%。之所以出現這一現象，可能是企業領導力開發的有效性出現了問題。因此，企業領導力是否得到有效開發會直接對組織領導力、企業戰略、企業文化和變革型領導行為產生影響，并進而對企業績效產生影響。

美國學者休斯(Hughes，2006)認為，領導是領導者、追隨者與情景之間的三方互動過程。②休斯：《領導力：強化訓練》，《第五屆麥格羅希爾股份有限公司研討會會議論文集》，2006年，第22-26頁。在此基礎上，他設計了領導者(人格、職位、管理訣竅等)、追隨者(價值觀、規范、凝聚力)和情境(任務、壓力、環境等)三方關聯的領導力分析框架(如圖1所示)。在這個分析框架中，他改變了領導特質論中將成功的領導者歸結為他們具備其他人所不具備的特質和技能的傳統認識，指出“領導力不是領導者固有的，而是可以通過后天培養進行開發得到的”。

圖1　領導力分析框架

我們在對既往領導力開發研究文獻和管理案例進行梳理時發現，對于領導力開發的研究大部分論者都持有這樣一種觀點，即領導力開發是通過提升領導者的能力，從而更好地承擔職責，帶領團隊去實現團隊目標。領導力開發是指企業為了滿足在短期內培養關鍵領導崗位接班人的需要，對企業中職位低但潛力高的人員建立快速成長和晉升通道，通過一系列計劃組織安排，讓他們迅速成長的活動。*威廉·白翰姆等：《培養接班人》，費書東等/譯，北京：中國人民大學出版社2006年版，第77頁。但是，依據領導力分析框架我們知道，領導力開發不僅僅是指個體領導者的發展，還包括個體之間相關聯系的發展以及整個組織的能力提升，*Day，D．V．，Leadership Development：A Review in Context，The Leadership Quarterly，2000，11(4)．即領導者與追隨者及所處情境之間的適配和協同。領導力開發是多層次的過程，首先是領導者，其次涉及追隨者、同級與上司之間的關系，最終關系到組織文化。領導力開發包括傳統的正式教育培訓和組織工作情境中提升領導力的方法，比如導師輔導、個人成長計劃、高管教練、360度反饋、工作任務安排、行動學習等。*文茂偉：《“組織領導力發展”內涵探討》，《外國經濟與管理》2011年第12期。我們認為，領導力開發是否有效，首先要看這種開發能否與企業發展戰略相契合、能否與企業業務需求相契合，領導力開發的有效性應當使企業領導行為有利于企業發展戰略的執行與業務目標的達成，最終直接貢獻于企業績效。對此，領導力開發的有效性應在內容設計和實現路徑上緊扣企業績效目標。

二、領導力開發對企業績效的影響

企業績效的影響因素多種多樣，如企業組織結構及治理機制、企業戰略、企業文化、領導行為等。企業領導力開發只是企業績效諸多影響因素之一，但企業領導力開發對其它相關因素也具有影響作用。企業領導力開發的內涵體現為一種“明確方向、整合利益相關者、激勵員工”的企業發展所必需的能力，其有效性對企業績效的其它影響因素具有正相關性。

(一)影響組織領導力

通常情況下所說的企業領導力是指企業高層領導個體的領導力，組織領導力是指組織整體應對挑戰，完成整個企業組織領導任務所需要的組織成員的集體能力，主要體現為組織勝任力。以領導者為核心的傳統觀點認為，領導力是個體所獨有的財富(即領導方面的能力)，并且通常把領導者理解為占據正式要職的個體。在組織領導力的概念框架下，領導力是指組織成員的集體勝任力，領導效能更多體現在整個組成體系各個部分之間的聯系和關系的產物，而不僅是局部或領導者個體的產物。*麥考利、韋爾索編：《領導力發展手冊》，翁文艷等/譯，上海：格致出版社2008年版，第451-475。市場環境的復雜性使得領導者個體命令、控制、影響的領導力已經不足以應對企業發展的需要，因此需要加強組織成員之間的關系與互動，靠來自整個團隊在互動過程中產生的智慧和能力。

(二)影響企業戰略

企業戰略是企業的發展方向和欲實現的目標以及為達成目標而制定的策略和計劃。企業戰略制定是企業領導力概念所表述的“確定方向”，戰略執行則要有效“整合利益相關者”和“激勵員工”。領導力作為一種組織能力，影響著企業戰略的制定和執行。這種影響主要體現為企業戰略與內外部環境的適配性，依據環境變化適時地調整企業戰略目標和執行計劃，以保障企業戰略的有效性。企業領導力開發從領導個體、實體關系、組織情境三個層面上都正向地影響企業戰略的制定與執行，尤其是在戰略執行過程中，通過有效的溝通使員工達成共識，促使各崗位角色在戰略執行中恪守職責，以有效支持企業戰略目標的實現。

(三)影響企業文化

企業文化是根植于企業組織結構、業務流程、制度規范和日常工作中的員工共有的核心理念、價值準則、行為規范和行為方式，并且影響著企業戰略的制定和執行，以及組織結構、業務流程和制度規范的設計。企業領導力開發能夠改善或強化企業核心理念，讓企業員工能準確理解企業文化的核心內容并在現實工作中加以實踐。另外，企業領導力開發對于組織領導力所具有的影響作用，同樣會影響企業各個層級管理者的價值判斷和行為，進而影響企業文化的塑造。企業領導者可以通過制度所賦予的正式權力，實施專題宣傳和特別的儀式及活動，促使領導者所倡導的理念、準則、規范根植于員工內心，并且通過一定的激勵機制設計以及相關的人力資源管理活動，對企業文化進行強化。

(四)影響變革型領導行為

變革型領導行為是指領導者通過企業愿景，喚醒員工的自覺和自主意識，通過合理授權、決策參與、凝聚共識來塑造企業文化，以激發企業整體的創造力和積極性。變革型領導行為強調授權與激勵，強調追隨者內驅力和能動性的激發。這完全契合了組織領導力所倡導的由集體而不是身居領導崗位的個體來完成企業任務的理念。組織領導力的主要體現就是因組織情境而進行的設計企業愿景、展現領導魅力、組織人文關懷以及員工激勵等變革型領導行為。變革型領導行為更需要領導者與追隨者個體之間的互動，惟其如此，才能夠既保證企業戰略的制定和執行，又能夠強化企業文化，最終保障企業績效目標的實現。

(五)影響企業績效

上述分析說明，企業領導力開發能夠影響組織領導力、企業戰略、企業文化、變革型領導行為，而這些內容都是對企業績效產生影響的重要因素。組織領導力能夠提升企業的整體能力，企業戰略制定和執行本身就是達成企業績效目標的過程，企業文化的優劣對員工的價值觀念和行為方式的影響直接關系到企業績效目標的實現，變革型領導行為賦予企業的發展動力是企業績效提升的重要力量源泉。這些因素由企業領導力開發為起點，經由各因素的傳導，形成了企業領導力開發對企業績效的影響機制(如圖2所示)。

圖2　企業領導力開發對企業績效的影響機制

三、企業領導力開發的內容

盡管絕大部分企業在領導力開發方面，更加注重系統的組織整體領導力的培養和發展，但個體的人依然是企業最基本的單位，組織系統的培養和發展還是要以組織中個體的變化為基礎，組織領導力的發展仍然需要依賴個體的發展。因此，個體層面的企業領導力開發，始終是人力資本開發的核心，它包括領導自我、領導他人、領導組織等三個方面的內容。

(一)領導自我

領導自我首先要有清晰的自我認知，即準確地認知自己的個性特征。自我認知是個體發展的起點和基礎，主要體現為個體對所承擔的崗位的角色意識的增強，以及與個體自我身份認知之間的匹配度，使個體建立更具包容性及與環境匹配的自我概念。其次，要有較強的學習能力，對外部環境的變化保持較高的敏感度，保持開放的心態，適時自我否定，主動承擔自我成長的責任，克服老化與疲態，避免沉溺于舒適區，自覺不斷地進行知識和技能更新，情感和態度的調整，以便更有效的面對各種挑戰。再次，樹立恰當的價值觀，擁有堅定的自我信念，以應對復雜多變環境的挑戰，逐步建立起自己的領導原則，始終追隨自己強烈的內在動機，確保可持續的工作業績。

(二)領導他人

領導他人是領導者在與企業其他成員的互動中，能夠有效溝通，有助于激勵、影響他人，并幫助他人發展，形成有效的協同效應以達成共同目標。一是要有建立與維持關系的能力，理解和關心企業其他成員，發現并欣賞他人的優點和潛力，對不同背景的人保持尊重的態度，包容差異化的觀點，維護他人尊嚴，主動對他人提供必要的幫助，發展信任和共贏關系。二是要有團隊建設能力，能夠根據團隊成員各自的特點及團隊目標，合理安排各成員的角色和職責，建立有效的團隊工作程序與規則，凝聚團隊成員共識，促使團隊成員協調一致、默契配合，以建立穩定和緊密的合作關系，共同達成團隊目標。三是要有激勵、影響與發展他人的能力，通過溝通向他人傳遞信息和觀點，在感知他人顯性和隱性需求的基礎上，采用個性化的獎勵或處罰措施，促使他人努力實現自我需求，達成團隊目標，合理運用信任與授權，充分調動團隊成員勇于承擔責任的積極性，指導他人在實踐中實現自我發展。

(三)領導組織

一是具有組織管理能力，能夠制定合理的組織目標任務，根據工作輕重緩急合理配置人、財、物、信息等資源，監控工作進展，在跨部門合作中，能夠預見并理解相關部門的需要，主動提供幫助，在應對部門沖突時，能夠選擇最佳方案，形成有效的聯合，達成組織目標。二是具有戰略思維能力，能夠用前瞻性或創造性的思維來識別潛在問題，并制定戰略性解決方案，洞察現象的全貌和發展趨勢，發現潛在的市場機會，進行新的戰略規劃，以支持企業愿景目標的形成。三是具有變革管理的能力，能夠識別企業變革的需求，確定企業變革的方向與目標，并通過有效的溝通及系統的管理舉措，影響企業成員支持并參與企業變革，以保障企業變革的目標和成果能夠固化到組織、流程、制度和文化之中。

四、企業領導力開發的有效途徑

長期以來，領導力開發培訓多采用課堂式教學。上世紀80年代以來，隨著領導力開發方式的不斷探索和拓展，領導力開發的模式呈現出多元化的發展趨勢。*Hernez Broome G， Richard L Hughs：Leadership development：past，present , and future，Human Resource Planning，2004，27(1)：24- 32．教練輔導和導師指導被視為領導力開發的新途徑，并日益成為領導力開發的有效途徑和主要方式。

(一)教練輔導

教練輔導是在目標定向的基礎上，采用一對一的學習和行為輔導的方式，主要用于提高個體的工作績效、工作滿意感和組織效能。教練通常由學習者在組織中的直線管理者擔任。教練輔導具有較強的個性化特征，輔導時間相對集中，有助于學習者提高自我認知，還可以幫助學習者明確發展方向，將有限的精力和時間高效地用于學習上。教練和學習者之間構建的紐帶關系便利于雙方較深層次的溝通，有助于培養和選拔企業高層領導的繼任者。

教練輔導過程一般可分為四個階段：(1)觀念分析階段。幫助學習者分析自身的學習需求，分析當前的工作績效、領導力水平及其需要改進的方面，使學習者對學習的重要性和目標有充分的認知，激發學習的主觀能動性。(2)制訂計劃階段。教練和學習者通過互動，一起制訂提升領導力的培養計劃，培養計劃主要包括確定目標、實現目標的具體途徑、培育計劃所涉及的參與者等。(3)實施階段。教練依據學習者的特點，選擇適當的培養方法來培養學習者，主要方法有傾聽、提問和提供反饋信息，不拘泥于按部就班的正式培養計劃，注重日常實踐工作中的教練和輔導。(4)評估階段。及時對培養計劃實施后的成果進行總結和評價，評估內容主要包括培養計劃確定的目標是否實現、培養計劃帶來的變化及其原因，以及進行成本效益分析等。評估結束以后，如果學習者的領導技能還有進一步提升的空間，可進行新一輪的教練輔導。

(二)導師指導

導師指導通常是將處于企業基層的管理者和與自己沒有直線管理關系的較高層管理者進行配對，由他們幫助學習者開闊視野、積累經驗、擴展人際關系網絡和提升領導力。由于導師不是學習者的直線管理者，不同于教練指導由直線管理者擔任教練，因此培養成果未必能立竿見影，但導師往往能成為學習者的特殊朋友和值得信賴的建議者，培養的長期效果明顯，甚至能夠貫穿學習者的整個職業生涯。

導師指導過程一般也分為四個階段。(1)確定個人發展計劃。導師通過坦誠開放的交談方式與學習者進行充分溝通，幫助學習者制訂個人發展計劃，并檢查發展目標能否符合SMART(S：針對性；M：可測量；A：可實現；R：相關性；T：時效性)標準。導師在學習者制訂發展計劃的過程中主要是提供信息和必要的指導，不能越俎代庖或面面俱到。(2)鼓勵學習者自我管理。導師提出一系列試探性的問題，幫助學習者對計劃在實施過程中可能出現的問題進行預測，為學習者的自我管理提供指導，并且保證指導活動不影響學習者與其直線管理者之間的正常工作。對于工作中出現的問題，導師會提供經驗性的建議，鼓勵學習者獨立思考，自己設法解決問題。(3)支持個人發展計劃的實施。導師與學習者共同制訂日常會面時間表，對于學習者主動提出的要求和問題，導師給予客觀的信息和指導，培養學習者的思維和行動能力。(4)評估結果。導師通過反思式的提問，幫助學習者分析實踐環節遇到的困難及其原因，與學習者的直線管理者共同量化評估他們領導力的提升程度，以及為企業所帶來的實際效益。在正式指導關系結束之后，導師繼續保持與學習者的聯系，確定新的提升領導力的個人目標，并為其提供咨詢和幫助。

五、結語

企業領導力開發的有效性是一個綜合性的命題，其根本目的是提升企業整體績效，其重要保障是有效的企業領導力開發內容和途徑。領導是領導者與追隨者互動的過程，并且發生在工作情境中，因此企業領導力開發不是進行離崗學習，而是要在“干中學”，使領導力的提升在企業管理實踐中真正發揮作用。

(責任編輯：欒曉平)

[中圖分類號]F272.91

[文獻標識碼]A

[文章編號]1003-4145[2016]01-0189-04

作者簡介：王志鴻，男，勝利油田勝利采油廠黨委副書記、紀委書記，高級政工師。

收稿日期：2015-09-26