基層央行加強(qiáng)人才工作體制機(jī)制問題研究

梁榮

摘要：近十年來，基層央行以建設(shè)一支“學(xué)習(xí)型、研究型、專家型、務(wù)實(shí)型和開拓型”干部隊(duì)伍為目標(biāo)，人才隊(duì)伍建設(shè)取得了非常大的進(jìn)步，一支具有識(shí)宏觀、懂法規(guī)、明實(shí)情、善管理的符合新形勢(shì)下基層央行履行職責(zé)要求的專業(yè)人才隊(duì)伍正在逐步形成。本文以人民銀行市縣兩級(jí)分支機(jī)構(gòu)為例，對(duì)基層央行人才工作體制機(jī)制問題進(jìn)行探究，以期對(duì)基層央行建設(shè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍提供一些有益的參考。

關(guān)鍵詞：基層央行 人才工作 體制機(jī)制 研究

一、充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)基層央行人才體制機(jī)制建設(shè)的緊迫性

1.人才管理體制機(jī)制轉(zhuǎn)型是國(guó)家人才發(fā)展新的戰(zhàn)略要求。隨著中國(guó)金融業(yè)的日益開放和發(fā)展，金融人才的重要性逐步凸顯，在《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》發(fā)布后，人民銀行牽頭的“一行三會(huì)”制定了《金融人才發(fā)展中長(zhǎng)期規(guī)劃（2010-2020年）》，明確指出了金融人才是金融事業(yè)發(fā)展的第一資源，加快人才發(fā)展，是我國(guó)提高金融核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的國(guó)際金融競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)的重大戰(zhàn)略選擇。

2.國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)蓬勃發(fā)展壯大加劇了金融人才的爭(zhēng)奪。縱觀全球主要國(guó)際金融中心，金融人才的聚集程度、金融人才隊(duì)伍水平，是國(guó)際金融中心的重要支撐和保證。區(qū)域金融人才市場(chǎng)供需隨之發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，基層央行改變傳統(tǒng)的人才管理模式，制定自己的“人才優(yōu)先”戰(zhàn)略，切實(shí)加強(qiáng)人才培養(yǎng)、人才儲(chǔ)備和留住人才，顯得尤為重要和緊迫。

二、理性分析基層央行人才隊(duì)伍管理中存在的瓶頸問題

1.人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾突出，人才不夠用。基層央行人才隊(duì)伍發(fā)展變化具有鮮明的時(shí)代特征：人行和工行分設(shè)后，行屬銀行學(xué)校全日制中專畢業(yè)生、部分其他行業(yè)調(diào)入人員和軍隊(duì)復(fù)轉(zhuǎn)退人員是基層央行主要的人才來源；近五年來，國(guó)內(nèi)股份制銀行、地方城商行和農(nóng)商行紛紛在基層市縣設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，少數(shù)高素質(zhì)、有能力、經(jīng)驗(yàn)豐富的基層央行干部陸續(xù)“跳槽”，這些都給基層行人才隊(duì)伍的開發(fā)、配置和管理帶來較大的影響和壓力。

2.人才激勵(lì)不足發(fā)展后勁備受影響，人才不適用。首先，缺乏行之有效的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，培訓(xùn)情況與員工切身利益聯(lián)系不夠緊密，難以調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性，在人才隊(duì)伍素質(zhì)提高上投入與產(chǎn)出失衡。第二，成長(zhǎng)通道缺乏多重性，目前普遍以職務(wù)晉升為主要標(biāo)準(zhǔn)的人才選拔機(jī)制，顯得空間狹窄、通道不暢，影響了人才的多元化發(fā)展。第三，人才考核評(píng)價(jià)憑主觀印象、定性分析等占據(jù)了重要位置，不利于激勵(lì)各年齡段人才內(nèi)在特長(zhǎng)和潛能的充分發(fā)揮。

三、完善基層央行人才工作體制機(jī)制的路徑選擇與建議

1.確立人力資源管理理念，推進(jìn)組織人事工作“轉(zhuǎn)型升級(jí)”。一是探索推進(jìn)基層央行人事制度改革。要把組織人事部門逐步從行政性事務(wù)中解脫出來，更多地從事人力資源管理工作，重視人力資源開發(fā)。二是增強(qiáng)人力管理者的綜合素養(yǎng)。這樣才能更好地幫助單位提高管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)人才管理的創(chuàng)新。三是要從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上支持人力資源工作，把人力資源管理提高到關(guān)系單位命運(yùn)的高度上，加大對(duì)人力資源管理專職人員的配備和培養(yǎng)，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制，使人力資源管理走上正軌。

2.打破“本地?zé)o才”的舊觀念，充分挖掘現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢(shì)潛能。由于基層行沒有招錄新行員的權(quán)限，要改變基層央行人才不夠用的現(xiàn)狀，短期內(nèi)是難以辦到的。因此，要立足現(xiàn)狀，做好如下工作：1.創(chuàng)造條件，留住人才。一是在待遇上有保障。二是在政治上有激勵(lì)。三是在工作中有奔頭。2.立足現(xiàn)狀，盤活人才。現(xiàn)有人才是最寶貴的資源之一，他們熟知本地區(qū)、本單位情況，使用起來工作到位快、進(jìn)入角色快，且生活環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。

3.以人才價(jià)值最大化為工作導(dǎo)向，創(chuàng)新培養(yǎng)和使用人才機(jī)制。一是在人才交流機(jī)制方面作一些新的探索。嘗試從系統(tǒng)外引進(jìn)部分優(yōu)秀干部，或?qū)?yōu)秀干部有計(jì)劃地輸出到地方政府、金融機(jī)構(gòu)，延伸人才交流的觸角。二是逐步建立層次化多元化的人才培養(yǎng)渠道。利用人民銀行總行開辟的遠(yuǎn)程教育、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、網(wǎng)上講壇等開放式的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑以交流研討、考察調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)觀摩為主的互動(dòng)式教學(xué)；推行新行員“內(nèi)部多崗位、縣支行、商業(yè)銀行”多級(jí)實(shí)習(xí)制度，提高基層央行干部員工的競(jìng)爭(zhēng)力。三是變“伯樂相馬”為“賽場(chǎng)選馬”。善于在長(zhǎng)期實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)人才，從言談舉止上看人才的理論修養(yǎng)，從具體業(yè)務(wù)看人才的工作能力，從復(fù)雜環(huán)境看人才的全局意識(shí)。深化“雙考雙評(píng)雙掛鉤”的動(dòng)態(tài)跟蹤管理考核和績(jī)效考核機(jī)制，適當(dāng)加大績(jī)效工資分配檔次差距，向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、后備人才傾斜，實(shí)現(xiàn)優(yōu)效優(yōu)酬、特崗特酬。