淺析某國有企業(yè)發(fā)展成果與員工共享

秦竹俊

摘要：國家的發(fā)展依靠人民，發(fā)展成果由人民共享；企業(yè)的發(fā)展則依靠員工，發(fā)展成果應(yīng)由員工共享。筆者以某國有企業(yè)為例，通過分析如何完善薪酬體系建設(shè)，才能在企業(yè)發(fā)展的同時讓員工收入得到切實增加，更好的共享企業(yè)發(fā)展成果。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 發(fā)展成果 員工共享 薪酬體系

一、某國有企業(yè)薪酬體系簡介

該國有企業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)，所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍市場競爭程度較高，由具有國有背景的多家單位重組而成，擁有員工數(shù)千人，內(nèi)部人員構(gòu)成復(fù)雜，薪酬體系差異較大。重組后，經(jīng)初步規(guī)范，其薪酬體系主要分為崗位等級工資制、崗位技能工資制和協(xié)議制工資三種；薪酬項目主要由崗位（技）工資、津補貼、績效工資（獎金）和福利四部分。

二、薪酬體系存在的問題

1.崗位序列定義不清，員工薪酬增長空間模糊。企業(yè)的崗位序列分為三類：管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)，但對哪些崗位應(yīng)列入哪個序列并未進行規(guī)范明確，導(dǎo)致管理職務(wù)的升遷成為員工自我價值實現(xiàn)和薪酬增長的主要渠道，出現(xiàn)各類人才爭擠“管理”職位獨木橋的現(xiàn)象，薪酬增長空間進而受限。

2.分配關(guān)系尚未捋順，不同崗級收入差距較大。根據(jù)該國有企業(yè)的干部管理權(quán)限，總部機關(guān)核定下一級企業(yè)負責(zé)人的薪酬項目及標(biāo)準(zhǔn)，而下一級企業(yè)員工的薪酬項目及標(biāo)準(zhǔn)由各單位結(jié)合自身情況確定。由于下級企業(yè)管理水平參差不齊，導(dǎo)致設(shè)定的薪酬項目名目繁雜、標(biāo)準(zhǔn)差異較大。如：有些單位總經(jīng)理和員工的收入差距達到約8倍，獎金差距達到10倍有余；有些單位總經(jīng)理和部門負責(zé)人收入又幾乎接近，收入差距不合理在一定程度上影響了員工的工作積極性。

3.考核體系不健全，大鍋飯現(xiàn)象較為明顯。該集團雖然要求所屬企業(yè)開展全員績效考核，但自上而下都對績效考核工作缺乏重視和認識，缺乏關(guān)于績效考核方面的理論知識和實施辦法，使績效考核工作流于形式和口號，導(dǎo)致“干多干少一個樣，干與不干一個樣”。

4.受工資總額限制過多，薪酬水平缺乏競爭力。該國有企業(yè)屬于國資委管轄范圍，工資總額指標(biāo)為企業(yè)年度考核重要指標(biāo)之一。企業(yè)員工工資收入水平的高低在相當(dāng)大的程度上取決于工資總額指標(biāo)的多少，因受工資總額指標(biāo)的限制，在每年各地區(qū)社平工資不斷增高的形勢下，該企業(yè)員工的工資收入水平增長極其有限，逐步成為“被增長”的對象，薪酬水平缺乏市場競爭力。

5.同崗不同酬現(xiàn)象突出，挫傷員工的工作積極性。作為國有企業(yè)，該企業(yè)員工根據(jù)錄用渠道分為不同的用工性質(zhì)，有具有國有職工身份的正式職工，有外部招聘的社會聘用人員。由于身份的不同，導(dǎo)致在同樣崗位，不論能力與貢獻大小，國有正式職工待遇普遍高于社會聘用人員，極大挫傷了外聘員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度。

三、薪酬體系改進的方向

1.明確崗位設(shè)置，分不同的崗位序列確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。首先應(yīng)對管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)三個崗位序列進行定義，并制定每個序列職務(wù)晉升的等級劃分。其次對所有崗位進行梳理，根據(jù)三個不同的崗位序列進行歸類，明確各崗位晉升的渠道、空間和要求。最后結(jié)合三個不同的崗位序列制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使不同崗位序列的員工尤其是專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)的，在達到本序列一定等級時可以拿到與管理序列同等級接近的收入水平。

2.合理確定不同崗級間的收入差。可在現(xiàn)有薪酬管理辦法的基礎(chǔ)上對各單位的工資體系進一步統(tǒng)一規(guī)范，尤其是具體的工資構(gòu)成項目和標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建一個自上而下統(tǒng)一的薪酬體系。其中，工資項目中的主要構(gòu)成部分績效工資（獎金），應(yīng)結(jié)合崗位、崗級、企業(yè)效益及個人業(yè)績等因素劃分不同的標(biāo)準(zhǔn)，通過績效工資（獎金）的合理分配，有效確定不同崗位崗級間員工的收入差距。

3.分崗位科學(xué)確定績效考核重點。績效考核工作的順利推進首先重在統(tǒng)一思想，應(yīng)通過各種形式的會議、培訓(xùn)等讓全體員工對此項工作的認識提高到應(yīng)有的高度。同時，根據(jù)崗位不同，考核側(cè)重不同的內(nèi)容。其中，管理和專業(yè)技術(shù)人員的績效考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營效益、任務(wù)指標(biāo)等方面，操作服務(wù)人員績效考核應(yīng)側(cè)重其本職工作完成情況，最終嚴格將考核結(jié)果與員工個人的薪酬及崗位晉升等掛鉤。

4.合理劃分不同用工性質(zhì)比例，適度開展業(yè)務(wù)外包。根據(jù)工資總額指標(biāo)、崗位重要程度及經(jīng)營業(yè)務(wù)類型，將經(jīng)營業(yè)務(wù)分為自營與外包，同時將自營業(yè)務(wù)所需的用工分為直接用工和間接用工。通過業(yè)務(wù)外包、間接用工（如勞務(wù)派遣、小時工），將原本直接用工產(chǎn)生的工資總額費用轉(zhuǎn)為外包費用或勞務(wù)費，以使企業(yè)效益提升的同時增資不過于受工資總額限制，合理提高員工收入水平。

5.尊重歷史，面對現(xiàn)實，堅持以崗定薪。員工身份不同造成“同崗不同酬”現(xiàn)象的發(fā)生，是國有企業(yè)在改革發(fā)展過程中的必然產(chǎn)物。但企業(yè)要長久發(fā)展，這種現(xiàn)象只能是階段性存在，“以崗定薪、同工同酬”應(yīng)是企業(yè)長遠發(fā)展的必然趨勢。可按“老人老辦法，新人新辦法”的原則，對于某一時間點之前的國有正式職工，按“老人老辦法”保留相關(guān)工資待遇并逐步消化同崗位薪酬差異，對于該時間點之后的所有員工，均嚴格以崗定薪，最終實現(xiàn)同工同酬。