企業績效考核常見問題及對策分析

朱林 中煙工業有限責任公司阜陽卷煙廠

企業績效考核常見問題及對策分析

朱林 中煙工業有限責任公司阜陽卷煙廠

煙草行業自引入績效考核以來，目前大部分工廠都已建立了比較系統的績效管理體系，對企業、員工的績效提升起到了一定的促進作用，但同時也不同程度地存在一些共性的問題，如績效管理不能有效的支撐組織目標、職能部門缺乏量化指標、組織外部價值貢獻不明顯等現象，致使績效管理工作投入多，收效不對等，沒有產生應有的價值。本文將針對工廠績效管理工作中的一些常見問題，通過原因分析，提出改進措施及建議，希望能夠為工廠進一步完善績效管理體系提供一些參考。

績效 目標 價值

績效管理工具引入煙草行業已有近十年的歷程，期間通過借助咨詢機構、建立專門績效管理組織、試點運行等大量工作，目前大部分工廠已建有包括績效計劃的制定、實施、考核、反饋面談、目標提升等持續循環的運行體系，但是，估算投資回報率，卻發現努力后的收效并沒有達到預期效果，甚至在某些領域還造成職工態度上排斥、被動、敷衍的現象。如何結合形勢，分析現狀，進一步改進績效管理工作，是工廠目前“基礎管理上水平”的重要課題。下面將從績效管理的常見問題入手，對如何進一步改進績效管理工作進行探討。

一、績效考核常見問題描述

績效管理在實施中的問題點比較分散，在體系設計、觀念意識、具體操作方法等各層面均有所體現，從其重要性、解決的緊迫性上看主要集中在四個方面：

一是績效管理系統與戰略目標“兩層皮”，戰略目標未落地，績效管理系統不能有效支撐戰略目標。

二是部門級考核難度不均衡，員工容易產生不公平感。

三是缺乏客戶價值第一的“外部價值導向”意識，導致組織外部貢獻不明顯。

四是績效計劃實施過程缺乏上級溝通指導，導致工作方法缺少創新，工作質量難以保障。下面將對這些問題進行逐一分析。

二、問題原因分析

（一）績效管理系統與戰略目標“兩層皮”

不少企業在考核中存在一種現象，即考核部門的績效很好，員工的績效也很好，但是企業的績效卻不好，問題出在哪里？就是因為績效管理系統沒有跟績效的源頭——企業戰略進行有效對接，考核內容沒有反映企業經營的重點，考核指標的提取沒有基于企業戰略和年度工作重點。需要解決績效管理系統與戰略目標如何有效對接的問題。

（二）部門級考核難度不均衡

考核的不公平感容易導致員工工作抵觸被動、部門協作效率低下、團隊凝聚力不足等一系列問題，其中以職能服務部門與核心業務部門承擔任務難易程度不均衡的矛盾最為突出。根本原因主要為：核心業務部門考核比較容易量化，評價較為客觀，且完成難度較大；而職能服務部門提煉定量指標較難，且定量指標難以體現工作的質量，如計劃完成率、執行進度等，只能衡量工作的“量”，缺乏對“質”的體現，完成難度較小。需要解決如何有效提煉職能服務部門量化指標的問題。

（三）組織的外部貢獻不明顯

管理大師德魯克指出，組織存在的意義取決于它對其外部貢獻價值的大小。在考核內容目標設置的溝通過程中，部門往往更多地強調組織內部的工作效率和秩序，認為只要做好“份內”的事就好，忽視或者有意回避組織對外部績效的價值貢獻。這種只強調內部績效的意識觀念很容易導致企業到處充斥著各式各樣毫無成果回報的工作，人們疲于工作卻得不到回報。需要推進從內部績效考核到外部績效考核的轉變。

（四）績效計劃實施過程缺乏上級溝通指導

上級布置了績效任務后，在實施過程中，執行力往往從高層到中層，從基層到員工，層層遞減，如何讓下級工作質量百分百得到上級的認可，關鍵在于過程溝通，這里尤其強調的是上級對下級輔導跟蹤的溝通，大多數企業有著嚴格的績效考核規則，但往往沒有對下屬系統的輔導規劃。需要開展針對績效任務配套的系統輔導。

三、解決的對策建議

績效考核的目的就是持續提升個人、部門和組織的績效，以滿足既定的企業目標。通過對以上問題的逐一分析，從績效管理體系的角度系統看待這些問題，可以發現，其實上述問題的本質集中反映的就是工作脫離目標導向的問題。解決的對策就是要始終樹立以工作目標為導向的理念，績效管理體系的設計要以目標為始點，整個工作過程也要始終圍繞目標來尋找創新工具和方法。解決對策具體有兩點：建立與戰略目標配套的績效指標體系，建立與績效任務配套的溝通輔導平臺。

（一）建立與戰略目標配套的績效指標體系

績效是戰略的階段性表現，是衡量戰略執行的重要標準，企業的使命和任務，必須轉化為目標，進而制定對應的行動計劃，建立以企業目標為導向的績效指標體系，績效管理才能有效支撐戰略目標的實施。績效指標體系包含了企業各層級的考核內容，本文不系統介紹如何建立績效指標體系，只針對前述問題闡述其建立過程中應注意的幾點事項和措施。

一是戰略目標分解要清晰明確，避免定性描述。比如行業創建優秀卷煙工廠的評選標準（以下簡稱“創優”），這是目前所有卷煙工廠戰略目標的重要組成部分，其中管理工作指標基本上全是定性描述，以“ISO9000體系建設”指標為例，國家局定性描述為“建立健全ISO9000體系建設并得到有效運行和持續改進”，如果仍僅以此定性描述分解傳達，那么在部門、員工層級就很容易出現目標模糊，進而導致工作執行與目標脫節的現象。但目標分解時若能將定性表述轉化具體衡量的指標，如“取得ISO9000體系認證，上級或外部審核不合格項數，審核、管評問題整改率，標準執行率，標準制修訂及時率”等，通過這些具體量化指標將戰略目標準確地傳輸至各個層級，那么每個人將會深刻理解自身指標與工廠戰略目標的一致性，形成企業“上下同欲”的合力。

二是考核指標的提煉要以外部績效貢獻為導向。績效管理定義的本質就是組織滿足客戶價值需求的效率。所以，客戶價值永遠是企業制定績效管理的標準，即考核指標的選擇要用組織外部績效貢獻來衡量。考核一項工作首先要明確它服務的下游客戶，通過分析客戶的需求，進而提煉關鍵業績指標。比如“創優”目標中隊伍建設的培訓工作，培訓的服務對象有高層領導、中層領導及員工本人，且不同的客戶有不同的需求，同樣的員工年度培訓計劃，高層領導希望通過培訓，人才隊伍能夠與企業發展要求相匹配，要符合企業人才戰略規劃，可采用衡量指標有“各級職稱、技師等技能人員比例、技術創新成果”等；中層領導從部門管理角度則更傾向于“人員適崗率、工作標準執行率”等衡量指標；員工從提升業務能力的角度可能選用“培訓效果滿意度”評價。顯然，這些從外部績效貢獻角度提煉的培訓指標比傳統的“人均培訓課時、培訓計劃執行率”等指標有著更為積極的意義。

三是目標值的制定要遵循從上而下的原則。目標的制定需要上下級的反復溝通，但是溝通的目的是為了讓各層級對目標達成共識，而不是一個“討價還價”的過程。企業的目標往往都是企業結合自身特點通過對外部環境的綜合分析，以更好地生存發展為前提所制定的，它是來自企業最高層的剛性要求。國家局公布的“532”、“461”以及“創優”評選標準，就是行業根據國際環境，對國內煙草發展趨勢確立的目標，每個煙草企業、工廠也都將其明確為自身發展的目標，同樣，工廠由此衍生的所有分解目標也應該遵循從上而下的原則，各層級目標的制定必須要有效承接上級目標的壓力，而不是層層遞減其挑戰難度，溝通的首要目的就是為了對組織目標達成共識。

（二）建立與績效任務配套的溝通輔導平臺

談到績效管理，大家關注比較多的往往是績效計劃制定、反饋面談、績效目標提升循環管理等環節，但是對績效管理時間、精力投入最大的環節——績效計劃的實施卻不由地被人們忽視了。目標決定了工作，所以績效計劃下發后，一定要有個上級對下級溝通輔導的過程，以解決下屬面對績效計劃三個層面的問題：困惑（做什么，以什么為抓手）、難題（怎么做，采用什么方法工具）和資源（做不了，需要補充資源）。比如“創優”目標中的“單箱卷煙綜合能耗”指標，歸口管理部門首先面臨的就是采取什么手段的抓手問題，是技改，運用進一步細化考核的管理手段，還是聯合生產部門優化流程提升生產效率？而每種手段又都會進一步面臨著如何做和相應資源配置的問題。這些決策及執行工作都離不開上級領導的溝通輔導和支持。只有建立與績效任務配套的定期的溝通輔導平臺，確保下屬將上級目標有效轉化融入到日常工作之中，明確其工作方式方法，提供相應資源支持，才能讓員工更加堅定自己承擔的績效目標，進而更加充滿活力地創新工作，保證實施過程與績效計劃的一致性，確保個人績效、組織達到預期的效果。

總之，績效考核是一項貫穿企業戰略目標實施過程的管理工具，它是目標管理的有效方法，同時，也是一項需要不斷改進、持續提升的長期工程。面對工廠轉型的種種困難與挑戰，我們只有認清實際，更新觀念，調整思路，不斷發現問題，解決問題，才能逐步引入科學的管理，進而更有效率地提升企業競爭力，才能在不久的將來積極應對國際競爭，完成時代賦予我們的使命。

［1］詹姆斯W.史密瑟等.績效管理從研究到實踐，機械工業出版社，2011

［2］ 洪生.卓越績效管理模式，中華工商聯合出版社，2012

［3］ 國家煙草專賣局網站