中小食品零售業銷售人員績效考核體系研究

伍靜

[摘要]文章首先以LLF公司銷售人員為績效管理的研究對象，在對銷售人員進行績效考核滿意度調查后，統計調查結果并分析，得出銷售人員績效考核存在的問題。其次，從銷售部門考核有關的問題出發，對LLF公司現有銷售人員績效管理進行科學分析，找出考核的難點。最后，對KPI指標體系進行優化調整，并采用模糊綜合評價法來重新確定各項績效指標的權重，建立相對規范科學的銷售人員績效考核體系。

[關鍵詞]銷售人員；關鍵績效考核體系；LLF公司；KPI指標體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.043

1 績效及績效管理的定義

績效的概念源自美國，在英語中用“Performance”表示，是指經過確認了的工作結果或工作行為。績效管理是指以公司戰略目標為導向，員工與企業協商溝通所形成的關于目標、標準和所需行為的協議，雙方互相監督理解，共同進步的一個循環的管理過程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：績效管理實質上是管理者通過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標的過程，需考慮戰略性、系統性、多樣性、全員性、過程性和開發性。

2 公司簡介及現狀分析

LLF公司成立于2007年，主要是集經營尖果、炒貨、糕點、蜜餞等為一體的大型綜合性休閑食品店，擁有400多種產品，員工高達120人，旗下開設眾多門店。襄陽市是第一家休閑食品店，目前在人民廣場、萬達、沃爾瑪等多個繁華商圈開有分店。LLF同其他連鎖企業相比較，休閑食品連鎖零售模式具有門店數量較多、需要配送商品種類繁多、顧客批量小、頻率高的特點，采購信息、物流信息、銷售信息等數據量大、實時性強，對信息管理系統的要求非常高。

2.1 公司現狀分析

（1）組織結構不清，領導職能不明確。

（2）公司員工整體文化素質較差。

（3）業務流程不規范。

2.2 考核存在的問題

（1）員工和企業之間缺乏溝通。

（2）考核指標設置不合理。

（3）考核結果反饋不及時。

3 LLF公司績效考核體系優化

3.1 銷售人員KPI調整

3.1.1 充分認識企業戰略

銷售人員的績效指標首先應以企業戰略為指導，只有立足于企業的長遠目標，為企業長期發展考慮，銷售人員的績效才是有用的。其次企業的目標必須落實到團體或者部門，就像本案例中一樣，其銷售相關指標都是落實到每個門店的。最后，對于門店員而言，他們還需要維護門店形象，這就相當于企業的一張名片，是展示企業文化的一個窗口。

3.1.2 與員工進行溝通，充分了解員工日常工作

從問卷調查的結果以及多次與門店員工溝通后發現，員工表達出了希望績效考核能更切實可行有效的愿望。他們認為對于績效考核而言，除了銷售指標還有很多應該被關注的地方，結果固然重要，但是過程中付出的努力也應該受到重視。他們的工作內容在公司制度有明文規定，但是實際他們需要做得更多。如果只考核結果而不關心他們為此做了什么會越來越打擊員工工作的積極性。要實現企業發展目標，對員工的有效激勵也是必需的。所以，同時結合門店銷售人員的反饋意見，關鍵績效考核體系應將日常工作關鍵行為納入考核內容。總結得出，他們日常工作的關鍵行為有：自身形象管理，店內賣點廣告擺設，貨架、貨品、貨源整理，店內環境管理。

3.2 綜合考評中各指標權重的確定

本文采用模糊綜合評價法來確定銷售人員績效考核指標的權重。應用模糊綜合評價法確定各項指標權重的具體步驟為：列出14項KPI績效考核的關鍵指標，并對各項指標評價內容進行描述，制作關鍵績效指標重要性調查問卷。調查對象主要為人力資源部門、銷售部門以及財務部門相關崗位的主要工作人員。各類工作人員需根據指標描述進行各項指標的評分。在收回調查問卷以后，需要對各個不同職位的企業員工施行個人的評分匯總，進行平均核算，然后還要整理匯總各個職員的評分，得到各項的平均分數，接下來算出各項指標的權重比例，然后根據各項指標的權重比例，對其實施相應的調整，最終得出各類重要指標的權重。

3.3 具體的操作方案

包括：結果考核方法、過程考核方法及其他方面考核辦法。每項指標滿分均為100分，計算公式為：績效指標1×權重1+績效指標2×權重2+…+績效指標n×權重n=績效考評總分。

3.4 考核方案有效運行的保障條件

3.4.1 創建完善的組織結構體系，確立各職位職能

公司內部的組織結構體系的建立，職工職能的明確分工，被認為是各個部門、各崗位個人的績效考核指標體系建立的首要條件。各個職位的權利、責任的劃分，明顯影響了各層級指標分解的合理性。將公司的計劃指標分配到各層級以及個人身上時，創立者應當明確各個部門和不同職位對任意流程的結果具備何種程度的影響力，某個指標的問題應由誰來負責，或者對某個指標的改善最具有影響力，不然設計的指標就會脫離組織的結構。

3.4.2 確定規范化的管理體系

為了確保KPI體系的正確施行，就需要建設正規化的管理體系流程。在公司的成長過程中，首要的是規定和公司相關的標準值，設計規定出一部分對于公司的發展具有提醒、警示、監察實際作用的實際指標，接下來把公司實際生產中遇到的問題以及產生的相關指標值和之前設立的標準數值進行對比、分析和評價，并且分析其產生的原因，試圖找到問題的解決方式和途徑，接著再將公司的運轉方式做出相對應的優化、調整，使今后的實際績效指標值能夠滿足決策者的滿意程度。

3.4.3 加大溝通力度和加強反饋體系

績效考核系統的施行是否成功，關鍵性的因素在于是否做到有效溝通和反饋系統相互配合運行，因為這兩個體系都只是一種固定不變的設定而已，必須通過反饋系統找到其中存在的一些問題，來進行快速的調整，這樣，才可以使這個系統符合現在的實際的需求。績效考核是一個不斷往復循環的過程，績效反饋階段與接下來的績效管理周期的開始，是一個不斷進行的過程，在績效反饋面談時，就開始確定績效計劃設立的問題，確定接下來的績效目標時，應該參考上次績效結果與其之間存在的問題，讓銷售人員通過績效反饋，明白自身的績效現狀，了解自身的優缺點以及需要完善的地方。當銷售人員取得一定的成績時，也期望得到其他工作人員的贊美和肯定，所以績效反饋具有一個重要的作用，就是讓銷售人員充分了解到自身的優點，從而對銷售人員起到激勵的作用。銷售人員可能在績效考評中存在一些不足的地方，或是目前自身的績效成績表現較好，但如果想讓自身獲得更大的發展，就需要改進完善自身的一些不足，這些方面也是在績效反饋中應當指明的。

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