電力公司財務集約化管理的現狀及改進對策

張雯

[摘要]財務集約化管理是現代企業集團提高效益的基本取向，在分析電力公司財務集約化管理的現狀及指出存在問題的基礎上，提出了提升基層會計人員的素質，加強集約化會計集中核算管理，加大信息化建設的力度以及構建資金集中管理模式等的集約化管理的改進對策。

[關鍵詞]電力公司；財務集約化管理；基層會計人員

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.054

1 電力公司財務集約化管理的內涵

現代企業集團要想在激烈的市場競爭中提升效益，對財務集約化管理是發展趨勢。所謂的財務集約化管理中的“集”是對生存要素中財力物力、人員管理以及生產要素進行統一整合，合理配置。“約”就是要達到簡約、高效的成本管理，提升企業的管理效率，使得企業用最小的成本獲取最大的競爭優勢。概括來說，財務集約化管理就是利用現代信息技術，建立一套業務流程優化、核算標準統一、預算編制科學、資金集中、財務監控強化的財務管理體制，來達到提高經濟效益和管理水平的目標。這一點在電力公司表現尤為明顯。原來的電力公司資金過于分散，縣級和市級供電企業有大量的資金沉淀，而同時省級部門還要為資金融資。通過資金的集約化管理，一年可以為公司節約上百萬元的融資費用，提高了資金的使用效率。同時財務集約化管理能夠使企業集中力量對抗外部風險，提升公司的風險防范能力。

財務集約化管理是企業管理的必經之路，通過集約創造更大的效益，使財務管理更精細、更嚴謹。財務人員集約化的目的就是更好地為公司服務，例如，在電力公司的售電服務上設立大客戶中心，解決這些客戶的各種困難，滿足大客戶的供電需求。與此同時，財務集約化管理還應該將核算與生產有機融合，財務人員通過提高自身素質和管理水平，在保證嚴格遵守國家相關規定以及電力公司財務管理制度，為電力公司提供準確、真實的財務信息供領導決策。電力公司財務集約化管理應對財務管理實行扁平化管理，減少會計主體切入，構建適合電力公司實際的資金集中管理模式，使創效空間進一步延伸。創效空間分為直接和間接兩種，稅收籌劃和融資效益可以歸類于直接創效空間，管理效益、決策效益、監控效益可以歸類于間接創效空間。

2 電力公司財務集約化管理現狀及存在的問題

2.1 電力公司財務集約化管理現狀

首先，內部財務控制監督有待加強。我國電力公司在職能部門上分別設計了財務部和審計部，但兩個部門的職能劃分不明確，在內部監督管理方面兩個部門似乎都有介入，但沒有具體的管理內容。

其次，內部會計基礎工作有待提高。財務集約化管理是要建成“六統一”、“五集中”的財務管理體系。會計基礎工作是實施財務集約化管理的關鍵，沒有可靠的會計基礎工作做保障，財務集約化管理就只能是一個空架子，起不到任何作用。從電力公司目前的情況來看，存在會計科目統一規范具有很大的主觀性、固定資產劃分標準不明確、應收應付款賬實不符等問題。這些現象都是會計基礎工作薄弱的表現，必須及時采取有效措施。

最后，財務信息化系統不能滿足公司發展的需要。隨著公司業務的發展和擴大，原有的單一的財務軟件已經不能滿足公司財務管理的需要，單純的財務處理也不能滿足公司發展所需要的管理信息，公司急需一種新的集成信息系統。ERP信息系統是將企業各部門的資源進行整合，由前端對業務發起和管理，經過固定程序流轉到財務部，取消了中間煩瑣的流程，將業務處理過程標準化和規范化，降低人為犯錯的概率，保證了整個經濟業務的及時、可靠。

2.2 電力公司財務集約化管理存在的問題

（1）會計隊伍建設與集約化管理脫節。電力公司的會計隊伍整體素質不高，比如，某供電公司共有會計人員42名，大專畢業生為16人，都是公司的老員工，資歷較深，職位有的也比較高，所以公司的財務部門人員整體年齡老化，缺乏具有綜合素質的財務管理人員。另外，有些電力公司基層會計人員甚至不知道集約化這個概念。很多會計人員認為集約化會計核算只是簡單地將工作量上移，不以經濟業務的橫向融合為支撐，只是縱向集約，這使得集約化會計核算對前端業務的管控能力弱化。

（2）會計核算模式比較分散。一些電力公司對于統一會計組織的工作還未徹底執行，比如，某供電公司會計機構的設置如下：市、縣級供電公司總部下設審計部、資產部、農電工作部、基建部等；市、縣級供電公司下屬的每個變電檢修工區、城區供電分局等也有各自的會計機構。因此電網財務管理橫向會計主體多，財務管控力度比較薄弱，與財務集約化管理所要求的扁平化管理、會計集中核算相沖突。該供電公司的會計信息上報流程依然是以“以表匯表”的方式層層上報，各縣級供電公司編表完成后上報給市級供電公司進行合并匯總。各市級供電公司最后編制合并報表再上報給網省公司，造成財務管理效率低下，與集約化管理的思想相沖突。

（3）財務信息化平臺建設缺陷問題。電力公司當前的技術條件下，整個一體化平臺不能充分發揮出對于電力公司財務集約化管理落實的支持作用：一是財務風險在線監控的信息化程度不高。比如，有些電力公司實際應用性的財務信息系統有待時間考驗，還有一些電力公司的資金監控系統才剛剛起步。二是監控崗位的獨立性有待改善。從目前來看許多電力公司設置的內部監控崗位獨立性不強，其在負責監控崗位的同時還兼職其他崗位，這樣就會造成在線監控的實效性比較差。

（4）對資金的監控機制不健全。電力公司監控機制不健全、執行不到位的問題表現在電力營銷、項目決策等方面，例如，在對資金監控機制上的審批過程中，引發漏批、錯批、重復批等審批問題，導致了有些部門資金沉淀閑置，有些部門資金富足，對電力公司的正常運行造成很大的影響。

3 電力公司財務集約化管理的改進對策

3.1 提升基層會計人員的素質

（1）提升對集約化的認識。首先，公司可以利用網絡平臺設置集約化信息專欄或者以工作會議、宣傳冊等形式宣傳集約化會計核算的基本理念，讓公司的會計人員對集約化理念耳熟能詳。其次，組織會計人員學習集約化會計核算的工作流程、賬務部署處理等工作內容，這部分可以通過競賽、考試的形式實現。最后，公司可以統一組織各縣級會計骨干集中學習，由專家進行統一培訓。可以從會計集中核算、財務集約化管理、協同平臺、電力公司對賬四個方面來進行。

（2）提升會計人員的素質。要提升會計人員的專業素質可以從三個方面進行：第一，引入高素質的會計專業人員，充實基層供電企業的會計隊伍，使會計人員年齡結構合理化。第二，做好會計人員的后續教育工作，鼓勵會計人員參加專業的國家會計考試，并且給予獎勵措施，提升財務人員的學習積極性，達到高級職稱會計人員逐年增多，初級以下職稱人員逐年減少的局面。第三，定期實行崗位輪換，使會計人員能夠實現橫向、縱向交流，鍛煉出一批綜合素質好、專業水平高的復合型財務管理工作人員。

3.2 加強集約化會計集中核算管理

（1）賬務集中部署，會計核算集成高效。集中部署成熟套裝軟件和財務管控模塊，依托一體化信息平臺，建立統一的會計集中核算體系。電力公司所有單位的財務數據集中存儲于數據中心，并實現與一級數據中心的縱向級聯。在財務系統中固化大量集成業務、憑證單據模板、過賬預控程序，確保電力公司會計核算辦法和統一會計政策的執行落實，基本實現會計核算標準化。

（2）掌握前端業務。電力公司會計人員需要定期地深入生產一線，通過參加核算單位的相關會議等形式了解核算單位的生產流程、重大經濟動態、財產物資、企業價值鏈等情況。只有充分了解被核算單位的生產情況，會計人員才能更好地參與被核算單位的管理，熟悉收支項目，真正達到對前端業務進行實質監督。

（3）壓縮管理層級與會計主體。取消縣級電力企業下屬供電分局、工區廠隊等會計機構，會計職能上移到本公司市級財務部門。將縣級電力企業直接納入網省公司直接管理，不再由市級電力公司代管。

3.3 強化信息化建設及審計監督管理

電力公司要以統一規范的財務業務標準化流程為基礎，加快推進基于SAP-ERP系統的業務財務集約化系統建設步伐，構建涵蓋會計集中核算、資金集中管理、資產動態監控、財務報表合并、財務分析與決策支持、財務風險管理等子系統的財務信息系統。按照“三級管理、兩級財務”模式，部署兩級數據中心，逐步過渡到數據大集中模式，實現財務數據由定期集中向實時集中轉變，加快財務信息傳遞速度，提高財務管理和決策的效率。在財務數據集中和共享的基礎上，開展財務共享服務，深化財務管控，提高財務價值創造水平。

同時，改革現有的分級管理審計模式，實行縣、區審計集中管理，設立電力公司的縣、區審計派出機構，集中審計力量，開展縣、區審計工作。縣、區審計派出機構對電力公司總部負責，貫徹執行電力公司的各項管理制度和工作要求；根據電力公司下達的審計工作計劃，開展審計工作；監督、評價縣、區公司及所屬企業的經營管理活動和內部控制風險。拓展審計空間、豐富審計內容，前移審計“關口”，開展事前、事中審計，確保企業的各項業務活動過程符合國家法律法規規定，符合電力公司內部管控程序、規范，結果達到預定的目標要求。

3.4 構建資金集中管理模式

（1）建立健全統一的資金管理制度。公司各項資金由財務部歸口管理，各部門按規定職責安排項目和控制使用，由公司內審部門負責監督；財務部門負責提出公司預算建議，根據董事會或總經理辦公會批準的預算，負責控制公司預算的執行，并組織落實資金；電力公司內各成員單位的直屬電廠及分公司負責電費回收和資金的繳納，按照公司批準的預算，負責撥付資金的管理和使用。

（2）建立有效的資金管理考核、激勵機制。發電企業電力公司對所屬單位日常貨幣資金使用情況進行管理和監督，以促進資金的合理使用，加速資金周轉，盤活資金存量，防止、減少壞賬損失。建立貨幣資金質量管理指標監控、評價體系。根據貨幣資金流動性、效益性、風險性原則，用量化指標綜合評價企業貨幣資金管理質量水平。同時，結合考核辦法制定合理的獎勵政策和資金歸集不到位的懲罰辦法，以此激勵下屬機構自愿接受集中管理的模式。

（3）加強對資金管理的內部審計。電力公司應建立起規范的資金管理內部審計制度，定期或不定期對電力公司本部以及下屬子（分）公司進行資金使用的內部審計。公司預算安排的電費資金、基本建設、小型基建和技改等項目，必須進行開工審計和執行情況審計。

參考文獻：

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