基于價值鏈的財務分析模式構建探討

西部鈦業有限責任公司 趙晨羽

基于價值鏈的財務分析模式構建探討

西部鈦業有限責任公司 趙晨羽

價值鏈管理是當前企業管理領域最為先進的管理理念之一，將其應用于企業財務分析中，能夠擴展財務分析范圍，改進財務分析方法，提高財務分析效用，促使財務分析更好地服務于企業價值增值目標的實現。本文從介紹價值鏈的概念入手，對價值鏈管理與財務分析相結合的必要性和重要意義進行闡述，并基于縱向價值鏈、橫向價值鏈以及內部價值鏈提出財務分析的具體應用，期望對完善企業價值管理，提高企業財務分析工作水平有所幫助。

價值鏈 價值鏈管理 財務分析 作業成本法

1 價值鏈的定義

1985年，哈佛大學商學院教授邁克爾·波特先生提出了價值鏈的概念。價值鏈理論將企業生產經營視為價值創造的過程，將這一過程中眾多互不相同但又相互關聯的生產經營活動連接在一起，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈管理是當前最為先進的企業管理方法之一，是企業按照價值鏈的特征，對企業經營活動中涉及的物流、資金流、技術流、信息流進行統一規劃、協調控制，通過優化核心業務流程，達到降低企業經營成本、提升企業市場競爭力的目的。

2 價值鏈管理與財務分析結合的重要意義

隨著企業經營管理活動的多樣化、復雜化，企業對財務分析工作的要求隨之提高，需要更全面的財務數據全面分析企業經營管理業績。但是在傳統的財務分析中，其分析評價依據為財務報表，只是對財務報表數據的定量評價，而缺乏對企業經營管理活動成果的定性評價，難以滿足企業改善經營管理質量的需求。因此，改進財務分析方法勢在必行。

財務分析利用會計資料以及相關數據資料，通過財務指標體系計算出相應數據，實現對會計信息的再次加工和運用，如實反映企業經營管理業績。價值鏈管理則以價值增值為目標，能夠充分考慮到影響企業價值創造的各類因素，彌補財務分析中片面依靠財務報表數據的弊端。價值鏈管理與財務分析相結合，是對傳統財務分析模式的創新和發展，其重要意義體現在以下三個方面。

2.1 是客觀評價企業價值的有效方法

在傳統的財務分析中，主要通過分析有關償債能力、運營能力、獲利能力的財務指標來評價企業的經營業績，但是由于這些財務指標屬于靜態指標，沒有全面考慮到影響企業價值創造的因素，所以導致傳統的財務分析具備一定局限性。而將價值鏈管理融入到財務分析中，能夠進一步完善非財務指標，構建起綜合性較強的財務分析指標體系，打破傳統以靜態財務指標為主的局限，從而保證企業價值評價更加客觀、準確。

2.2 是完善財務分析方法的有效途徑

將價值鏈管理應用到財務分析中，能夠創新和完善財務分析方法，擴大財務分析范圍，提高財務分析效用。一方面，價值鏈中的各個環節均可以利用財務指標來反映企業價值變動情況，通過價值鏈中各關鍵因素的分析為財務指標的構建提供依據；另一方面，價值鏈理論較為成熟，擁有邏輯縝密的分析方法，能夠促使財務分析思路更加清晰，推動財務分析向更深層次發展。

2.3 是提高企業內部管理水平的客觀需要

隨著企業各種經濟關系的復雜化，企業生產經營過程中伴隨著多樣化的資源運動。將價值鏈應用到財務分析中，能夠通過對價值鏈上每一階段的作業活動進行分析，找出導致企業經營狀況不佳的原因，制定有效的應對方案改善這一現狀，如降低成本、實施差異化策略等，或者還可以通過提高顧客價值增強企業市場競爭力。這充分體現了向管理要效益的思想，有利于提高企業內部管理水平。

3 價值鏈財務分析模式的構建

將企業價值鏈進行分解，可形成縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈三條價值鏈。本文將從這三條價值鏈方向探討價值鏈管理與財務分析相結合的具體操作應用，構建行之有效的價值鏈財務分析模式。

3.1 基于縱向價值鏈的財務分析

縱向價值鏈主要反映企業從基本生產資料的取得直到最終產品的銷售這一系列過程中的價值運動，供應渠道(上游)和銷售渠道(下游)的各種活動將十分顯著地影響企業成本和效益。因此，縱向價值鏈的分析涵蓋了企業上游價值鏈和下游價值鏈的分析。

3.1.1 上游價值鏈分析

上游價值鏈分析目的就是保證企業的供應渠道穩定，降低采購成本。企業與供應商之間的活動如何進行，直接影響著企業的生產成本。供應商不僅僅是提供某種產品和服務，而且在諸多方面影響著企業。供應渠道的穩定是企業保質保量地獲得生產所需原材料及外購件的首要前提。傳統財務報表分析主要運用資產負債率、流動比率、速動比率、存貨周轉率來判斷企業的償債能力和營運能力。而基于價值鏈分析中的上游價值鏈分析，通過選取一些上游供應商的存貨相關指標，對企業供應渠道方向的增值情況進行評估。

(1)存貨比率分析。計算相對固定上游供應商購入的存貨金額與存貨總金額的比率，該比率越大，說明企業供應商越集中，未來供應商的協同成本就越低，經濟增加值就越大。

(2)存貨價格競爭優勢分析。用于考察上游供應商產品價格方面的優勢，通過橫向比較各家供應商的產品價格，選擇其中最具價格優勢的某一供應商。

(3)存貨質量分析。運用存貨產品合格率、存貨產品退貨率來考察供應商提供產品的品質。優良品質的原材料是企業生產出高質量產品的重要保證，與企業價值增值密切相關。

(4)存貨交貨能力分析。上游供應商及時準確地按照訂單交貨，有利于企業合理安排生產和庫存，減少企業內部不必要的作業，提高企業生產效率。

(5)存貨賒銷比率分析。計算賒銷存貨金額占存貨總金額的比例，反映了上游供應商的資金周轉能力，同時也反映了企業的融資能力。

(6)存貨研發能力分析。企業研發新產品離不開供應商提供的存貨研發能力，供應商的研發能力越強，則企業自身產品的更新換代也就越快。

通過上述指標比率的計算，判斷企業上游價值鏈的增值情況并制定相應的采購策略。選擇優良的供應商，與其密切合作共筑價值鏈體系。及時供貨降低存貨和采購成本；在產品研發階段引入供應商，縮短產品開發周期，降低開發成本；甚至建立戰略聯盟，聯盟成員之間強化信任，交換互補性資源。

3.1.2 下游價值鏈分析

下游價值鏈分析目的則是通過完善和優化銷售渠道，增加企業收入，穩定高效的銷售渠道是企業生存和發展的保證。傳統財務報表分析中主要使用營業收入、銷售利潤率、資產報酬率等指標來判斷企業的盈利能力。而價值鏈分析中的下游價值鏈分析，則通過采用與下游銷售商的一系列銷售相關指標，對企業下游價值鏈運動狀況進行評估，并進一步預測企業未來經濟增加值的發展及競爭實力。

(1)銷售收入比率。計算相對固定下游銷售商取得的收入與銷售總收入的比率，以此判斷下游銷售商的集中程度。下游銷售商集中程度越高，未來銷售商的協同成本就越低，企業獲得的經濟增加值就越大。

(2)現銷、賒銷收入比率。企業從相對固定下游銷售商取得的現銷、賒銷收入與銷售總收入的比率。現銷收入比率越高、賒銷收入比率越低，企業的資金回籠能力與周轉能力就越強，資金鏈越牢固。

(3)銷售收入增長比率分析。企業本期銷售收入增加額與上期銷售收入的比率，該比率綜合反映了企業的市場擴張程度，是企業成長狀況和發展能力的重要指標。比率越高，成長能力越強。

(4)銷售商忠誠度。分析同一銷售商在不同期間的訂單量增減情況，合作年限的長短，來判斷該銷售商對企業產品和服務的偏好程度，長期重復性購買行為將為企業提供穩健的盈利能力。

通過上述指標比率，對企業銷售渠道進行更全面的分析，用以彌補傳統財務分析中對銷售商質量、下游價值鏈增值狀況分析的不足。在市場經濟條件下，企業更需要加強與銷售商客戶的聯系，了解顧客消費傾向與需求并為其制定個性化的解決方案，提升顧客滿意度和忠誠度。積極調研市場開發新客戶，擴大產品銷售，從而建立穩定和高效的銷售渠道。

3.2 基于橫向價值鏈的財務分析

橫向價值鏈如同一個行業的生態鏈，而企業所要努力的就是通過競爭立于行業價值鏈的高端。在橫向價值鏈分析中，充分考慮企業當前和潛在的競爭對手，找出與競爭對手在作業活動上的差異，制定出能夠為本企業獲得相對競爭優勢的戰略。傳統財務分析主要通過資產負債率、資產周轉率、資產報酬率等指標來對比本企業和競爭對手以及行業平均水平在償債能力、營運能力、盈利能力等方面的差異。而橫向價值鏈分析則通過對比市場各主要參與者在各自價值鏈增值活動中的優劣勢所在，為企業向高端價值鏈邁進提供參照。其主要分析可以從以下幾個方面展開。

(1)產品功能的差異。收集市場中各主要生產者的產品，對其相關性能參數進行對比，通過逆向分解反推技術工藝，取長補短。制定對應戰術，改進生產工藝提高產品性能，或是降低生產成本，從而在產品競爭中保持優勢。

(2)產品價格的控制。合理控制產品價格也是企業占領市場的重要手段，企業當以獲取正常利潤為定價目標，摒棄追求暴利的短期行為，要盡可能根據消費者的心理“預期價格”定價。如超出“預期價格”，消費者會認為價格過高，名不符實，而定價過低，又會令消費者對產品性能產生懷疑，進而影響購買欲望。

(3)技術研發方向。針對競爭對手產品研發方向的技術分解以及對市場需求的研判，為企業技術研發指明方向。在當下經濟結構轉型的大趨勢中，開發更具技術優勢，更高附加值的產品，是企業突破自身發展瓶頸的重要環節，是針對于未來的儲備。

(4)采購銷售渠道的差異。調研競爭對手的上下游渠道，確定自身采取與其相同、相似或是不同的渠道。他人的經驗，亦是改進自身渠道建設的有效參照。

(5)售后服務的差異。提供優質的售后服務，提升了產品附加值的同時增加了客戶的忠誠度。在面臨價格低廉的競爭者挑戰時，避免陷入價格戰的囧境，保持競爭優勢。

3.3 基于內部價值鏈的財務分析

縱向價值鏈和橫向價值鏈是企業的外部價值運動，內部價值鏈反映的則是企業內部價值運動。內部價值鏈運動，始于原材料、外購件的采購，終于產品的銷售。在這一系列過程中，物質從原材料到產成品發生形態功能的改變，創造了新的價值，并在企業內部進行積累和轉移。內部價值鏈分析即是通過對企業的生產經營環節(供應—生產—儲運)分析，找出最基本的價值鏈及生產作業的成本動因，區分增值和非增值作業，探索有效控制作業成本，提高作業增值效率的途徑。

在現代高新技術環境下，制造費用的發生與直接人工成本、機器小時、直接人工小時等傳統分攤標準的相關性越來越小，如果仍按照原有單一標準分攤制造費用，勢必造成成本核算結果的失真，誤導企業經營決策的制定。因此，運用作業成本法(ABC)，將成本計算對象從原來的產品或服務層次劃分到作業層次，并根據多種作業動因分攤制造費用，克服傳統成本法下間接費用責任不清的缺陷，極大地提升了成本信息的準確度。

由作業成本法引申出作業基礎管理(ABM)。作業基礎管理包括作業分析和作業改進。作業分析用以區分增值作業和非增值作業。在制造企業中，采購訂單的獲取、在產品的加工以及完工產品的包裝均屬于增值作業；而倉儲、搬運、檢驗以及供產儲運中任一環節的等待、延誤都是非增值作業。消除非增值作業將是企業作業成本控制的重點。

作業改進是消除非增值作業的主要方法，其主要措施有：消除不必要作業降低成本；在其他條件相同時選擇成本最低的作業；提高作業效率減少作業消耗；作業共享等，通過作業改進，保證作業與作業之間環環相扣有效連接，減少非增值作業，消除作業中重疊、等待、延誤等情形。

基于內部價值鏈的財務分析，首先運用作業成本法精確計算產品的真實成本，尋找盈利能力最強的產品，引導企業確定最佳的產品組合。再通過作業基礎管理，明確了企業的成本控制方向，優化了作業鏈，實現產品價值增值積累的最大化。

4 結語

在當前經濟結構性調整的大趨勢下，企業面臨的內外部經營環境不斷變化，給企業管理帶來了更高的要求和挑戰。引入價值鏈管理體系，是提升企業管理水平的重要途徑。而基于價值鏈的財務分析，加強了對企業生產經營活動的定性評價，全面性分析了影響企業價值增值的各項因素。為企業改善經營管理水平，提高自身競爭力，保證價值最大化經營目標的實現提供真實可靠的信息支持。

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2096-0298(2016)08(a)-044-03