《杜拉拉升職記》中的人力資源管理知識分析

任素娟

《杜拉拉升職記》中的人力資源管理知識分析

任素娟

一、《杜拉拉升職記》簡介

《杜拉拉升職記》主要講述一個進入世界五百強DB公司的行政部小職員杜拉拉，經過自己的努力，成為公司高層領導——人事行政經理。在擔任人事行政經理中，招聘了周亮、帕米拉、周酒意、銷售區域經理李坤等人，這里主要對杜拉拉在擔任人事行政經理中，圍繞獲取、有效使用、開發、保持相應的人的管理中，所體現的人力資源管理的專業知識進行評析。

二、《杜拉拉升職記》中的人力資源管理知識

（一）《杜拉拉升職記》中的績效管理

人力資源管理主要是圍繞選、用、育、留住員工而進行的管理，人力資源管理主要包括七個基本職能，分別是人力資源規劃、工作分析、招聘、績效管理、薪酬管理、培訓開發、職業生涯管理。在這七個職能中績效管理是核心，通過績效管理能夠有效地引導員工的行為向公司期望的目標前進。而績效管理主要是通過制定績效計劃、實行績效考核、進行績效反饋以及將績效考核的結果運用到管理當中，從而實現通過績效考核、提高員工績效，進而提高組織績效的目的。在《杜拉拉升職記》中績效管理的內容主要體現在如下方面：

1.績效計劃的體現。拉拉看了周亮發來的郵件，感到他在給下屬設定績效目標中，考核標準不夠量化，時間性的規定也不明確。拉拉腦子里飛快地就把關于SMART原則的談話思路給理了出來，她抄起電話想和周亮約定談話時間，想想又放下了電話……

績效管理的第一個環節就是制定績效計劃，績效計劃主要就是確定績效考核的目標和考核的周期，考核的周期即多長時間進行一次考核，績效考核的目標就是對員工在考核周期內工作任務、工作能力所做的要求和界定，這樣在進行績效考核時才有參照的標準，才能打出分數，去分出誰干的好、誰干的不好。因此績效考核目標的設定需要遵循SMART原則，即specific具體的、measurable可衡量的、attainable可達到的、relevant相關的、time-based有時間限定的，之所以要求滿足這樣的原則是因為：只有具體的目標才能對員工有明確的牽引性，即告知其努力工作的方向；只有可衡量才能在考核周期結束時進行準確地評價員工在本考核周期的績效；可達到是說績效考核目標制定要有一定的挑戰性，這樣才能對員工有著激勵力，但是目標又不能設定的太高，要經過努力可達到，否則員工就會放棄目標；相關主要是指與組織的戰略和部門的職責要相關，只有這樣才能保證公司整體戰略的實現；有時間限定是指要規定任務完成的期限，否則就沒有了考核的意義。只有目標滿足了SMART原則，。因此，可以看出，只有在績效計劃階段設定滿足SMART原則的績效目標，在后續績效考核時才有明確的參照標準，才能打出有效的分數，在績效反饋時才能有針對性地進行反饋。

2.績效考核主體的體現。比如在對周亮進行績效考核時，杜拉拉說第一，你的上級主管，這一項就是我；第二，你的下屬，你可以自主選取一兩位你的下屬；第三，你的平行合作者，你可以制定工作中經常需要和你合作的、本部門或者其他部門的某兩位和你平級的同事；第四，你的客戶，就是公司內部被你支持的部門中的兩位同事，你也可以任意選取——當然，被選的人要有代表性，你負責北區銷售團隊的招聘和北京辦的行政管理，那么北大區銷售經理，或者北京辦的任意一位經理，都是很典型的你的客戶。當你選定了評估者后，系統會自動把評估問卷發給他們，他們將在系統中匿名做答。所有評估者完成評估并提交后，系統會自動把每個題目下所有人的評分匯總，用加權平均法得出各考評項目下的平均得分，這就是你的最終得分。

在績效考核階段，重要的是選擇考核主體完成考核打分的過程。這里體現了績效考核階段，考核主體的選擇問題和績效管理工具——360度考核法。（1）績效考核主體方面，考核主體一般包括上級、下級、客戶、同事。每一類考核主體都存在優點和缺點，具體表現在：上級是最常見的考核主體，其缺點是信息來源比較單一；下級作為考核主體的優點是最了解上級的管理能力，還可以促使上級對下級在培養上的關心，其缺點是可能使管理的重心下移；同事作為考核主體最了解情況，但是人際關系可能影響考核的公正性；客戶作為考核主體有利于促進員工改進服務，提高工作質量，缺點是不利于做出全面的評價。（2）360度考核工具，因為每一類都存在缺點，所以針對有些職位就把這四個維度的人同時作為考核主體，對被考核者進行全面的評價，這就是360度考核，其優點是可以避免評估的局限性和偏差性。360度考核在實施時為了保證各個考核主體沒有顧慮地、按照自己的真實想法來評價，通常采用匿名評價的形式；為了避免某一維度的考核主體存在偏見，以及為了確保考核的準確性，通常對每一維度選擇多個考核主體同時進行評價，所以在上面提到選擇兩位下屬、兩位所服務的客戶；另外，在統計評價結果時，一般采取加強平均的形式，最后得出評價的分數。

（二）《杜拉拉升職記》中的工作分析

工作分析主要是對組織的各個崗位進行分析，確定每個崗位的主要職責、工作任務和工作活動以及工作環境和條件等，進而明確什么人從事這一崗位的工作是合適的。工作分析最后要對組織的每一崗位做出一個工作說明書，工作說明書包括工作描述和任職資格。在《杜拉拉升職記》中工作分析的內容主要體現在如下方面：

1.工作說明書中的重要內容任職資格。如，銷售區域經理田野離開，杜拉拉招聘新的區域經理時，杜拉拉把聰明、有經驗作為選拔區域經理的重要指標，王海濤認為在產品本身優勢不明顯、可代替性較強的情況下，銷售代表最重要的是要勤快；另外針對銷售代表的招聘條件，杜拉拉根據收集的數據，得出30-35歲年齡的銷售代表平均業績最好，并把此項作為重要的選拔指標。這里充分體現了對銷售區域經理這一崗位的分析，以及確定這一崗位的任職資格包括：年齡限定、工作態度、能力方面，具體30-35歲、勤快、聰明、有經驗等。

2.工作分析的意義。在人力資源管理的七個職能中，工作分析是基礎，工作分析主要是要是為組織中的每一個職位編制工作說明書，而工作說明書中的任職資格為招聘提供了必要的信息；工作說明書的業績標準為績效管理提供了基礎；工作分析之后對每一個職位進行工作評價，確定職位的相對價值，這又為組織制定公平的薪酬政策提供了依據。

（三）《杜拉拉升職記》中的招聘

陳豐的下屬田野離開后，杜拉拉在為陳豐招聘新的下屬，其中陳豐說：“新人能干啥？還不是什么都要教！新人能做多少業績？還不是勞累別的銷售代表花精力教他們，又要幫他們完成他們完成不了的指標。”

這里涉及到的問題有企業招聘的方式：內部招聘和外部招聘。兩種招聘方式各有優缺點，內部招聘有利于提高內部人員工作的積極性，迅速地熟悉和進入工作，保持企業內部的穩定性，規避識人用人的失誤，人才獲取的費用較少；外部招聘的優點是可以帶來新思想、新觀念，使企業充滿活力，可以規避漣漪效應產生的不良反應，避免過度使用內部不成熟的人才，節省培訓費用。外部招聘可以是校園招聘、也可以是社會招聘，其中校園招聘的主要缺點是人才缺乏經驗。

課題名稱：

本成果系橫向課題“崗位業績導向的薪酬設計研究”（編號LYHX2012009）研究成果；系橫向課題“盛世之都商務酒店人力資源管理問題研究”（編號LYHX2012008）的研究成果。

（作者單位：錦州醫科大學）