公司績效指標體系研究

□文/陳媛媛

（煙臺捷瑞教育科技有限公司　山東·煙臺）

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公司績效指標體系研究

□文/陳媛媛

（煙臺捷瑞教育科技有限公司山東·煙臺）

［提要］改革開放以來，績效管理理論已經被我國絕大多數企業所接受。筆者根據親身工作經歷，以魯順食品企業公司的績效管理為例，探討研究中小型企業績效指標體系在實際運用中的誤區和應對措施。

關鍵詞：績效管理；績效指標；中小企業；對策

收錄日期：2015年11月19日

一、公司績效管理體系運行現狀

魯順食品（以下簡稱公司）是一家民營食品制造企業，有員工200多人，年產值約7，000萬元，近3年的產值每年約以10%的速度遞增。公司下設生產部、銷售部、人力資源部、研發部、品管部、財務部、辦公室，為了提高員工工作的積極性和主動性，從而提高公司業績，老板安排人力資源部設計績效系統，公司全員實行績效考核。人力資源部將員工薪酬結構進行了調整，加入了績效工資，并設計了空白的KPI考核表，下發到各部門，讓各部門填寫本部門員工KPI的考核內容、權重及考核標準，要求指標盡可能涵蓋所有工作。各部門的考核指標提交匯總后，交由老板進行修改，老板將銷售部門的年度業績指標由7，000萬元修改為1.5億元，并且要求所有員工都要對公司月度業績完成率進行考核。人力資源部根據量化原則，把各崗位所有不能量化的指標都去掉了，將最終確定的考核表下發至各部門實行月度考核。每月根據績效考核的結果，扣罰績效工資。經過半年的考核，公司發現考核中出現很多問題，員工的積極性沒有得到提高，反而員工對考核有很大的抵觸情緒。員工對于績效考核的各種意見沒有反饋的渠道，考核流于形式，沒有對企業的戰略目標達成形成有力支持。

二、公司績效指標體系存在的問題

1、關鍵績效指標設計順序不合理，關鍵績效指標沒有與企業戰略相結合。公司關鍵績效指標是由下而上從各部門匯總的，指標設計的先后順序不合理，因為每個部門只是從自己的視角出發，無法關注企業的整體戰略，這樣匯總后的指標，缺乏與企業戰略的相關性，導致績效考核失去了意義，對于企業戰略的達成沒有形成有力的支持。考核進行了半年，公司工作效率和氛圍卻一點沒有改變。

2、關鍵績效指標設定違背可達成原則。公司連續3年的產值分別是5，800萬元、6，300萬元、7，000萬元。每年的遞增速度大約10%。今年的目標設定為1.5億元，比上年遞增114%，在企業和外部大環境都沒有大變化的情況下，是很難完成的。員工對指標完成失去信心，因為考核結果與員工的績效工資緊密相關，員工對考核有較大的抵觸情緒。

3、指標的設定沒有考慮崗位職責。公司全員考核月度業績完成率。業績完成主要與銷售崗位和生產崗位緊密相關。事物類崗位，其價值主要表現在提供服務支持的職能上，他們的工作不能帶來直接經濟價值，對這類崗位考評銷售業績，沒有意義，且導致員工的埋怨情緒。由于業績沒完成，影響了職能部門員工的考核結果，職能部門員工將這個結果歸罪于銷售和生產部門，導致部門間的對立情緒。

4、考核指標貪多求全。公司的個人考核指標面面俱到，不管細枝末節，凡是員工做的工作都考核，大部分崗位的考核指標都接近20條，甚至有的崗位考核內容多達30多條。因為指標過多，每個指標分配的權重很小，使員工失去工作重點，對考核內容滋生“無所謂”的不良心態。因為指標過多，每個月各部門領導和人力資源部門要耗費大量時間進行考核和結果的統計。有的部門領導為了省事，面對手下10多份內容差不多的績效考核表，發給每位員工，讓他們自己打分，然后收起簽名上交人力資源部。導致公司的考核流于形式，最后變成了一種填表游戲。

5、片面追求指標量化，不能量化的指標就不考核。公司將所有不能量化的指標都隔離于考核之外，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。企業有很多類似于與人打交道的、服務性的、制度文本類等定性工作，這些工作對于企業戰略目標的完成也是至關重要的。由于片面追求指標量化，使這部分重要工作得不到考核，導致員工對于這部分工作掉以輕心，使得績效考核對于企業戰略目標完成的支持力度大幅減弱，偏離了公司績效考核的目的。

6、忽視團隊績效。團隊是一個有機體，其整體績效大于每個成員個體績效的總和。公司的績效考核指標，只設定了各崗位的績效指標，缺少部門和企業整體的績效指標。員工的個人目標與企業的目標沒有協調一致。員工績效好不能帶來企業績效優異。員工只關注自己的考核目標，不關心部門或企業的目標，工作缺乏主動性，“只管自己門前雪，不顧他人瓦上霜。”雖然部門內每個員工的績效考核都不錯，但是部門整體業績表現差。

7、考評周期設定有問題，不論什么關鍵指標，都設定為月度周期考核。不同類型的績效指標，其考核周期不同。公司的銷售部門有利潤考核指標，該指標進行的是月度考核，公司的銷售費用每季度集中投放一次，影響效果持續幾個月。由于利潤是月度考核，投入費用的那個月，銷售經理的利潤考核指標得分為0，但是實際上投入的費用平均到每月，并沒有超出全年預算。由于公司銷售的實際情況，這種利潤考核周期是不合理的。

8、缺少否決指標的應用。公司是一家食品制造企業，擁有幾條自動化流水線。在生產經理的考核指標中有安全和質量考核指標，采取的是減分考評法，3分權重，發生一次人身安全事故或質量事故，扣1分。由于權重不高，導致生產經理對于安全生產掉以輕心，上半年連續發生4起人身安全事故，先后有3起是由相同的原因導致，給企業帶來了嚴重后果。

三、公司績效指標體系改進措施

應對績效考核中出現的問題，公司利用問卷調查，充分了解各部門主管和下屬對績效管理工作的看法和意見。公司由老板牽頭、人力資源部和各部門主管組成公司績效管理委員會。績效管理委員會根據匯總的意見，針對績效管理存在的問題，提出了具體的調整和改進措施。

1、在績效考評指標體系設計環節，首先要根據企業戰略目標的要求，設計企業層面的關鍵績效指標，然后運用各種方法技術將企業關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位。在進行績效體系的改進前，公司首先確定了公司的戰略目標和年度重點工作計劃，利用戰略地圖工具提煉出了重要的戰略性衡量項目，然后利用任務分工矩陣將戰略性衡量項目層層分解至各部門、各崗位。

2、關鍵績效指標要滿足SMART原則。公司根據前3年的業績增長率和目前食品行業的宏觀形勢，重新制定年度的銷售目標，比上年增長10%。

3、崗位職責指標是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。公司通過崗位調查分析，制作了各崗位和部門的工作說明書，然后從中提煉崗位職責指標，對個人指標體系重新進行了梳理，去除了與崗位職責無關的指標。

4、考核指標的選取一定要特別慎重。企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標。可以用來考核的指標非常多，要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業戰略的影響。公司通過對崗位關鍵成功要素、關鍵職責的產出分析，結合公司戰略指標的分解，設計崗位關鍵指標，每個崗位的關鍵指標不超過10項，一般在3～5項，基本保證指標能涵蓋該崗位80%的工作。同時，關鍵性指標在整個指標中占絕對性的權重，引起員工足夠的重視，保證與戰略目標緊密相關的主要工作能順利完成。

5、績效衡量的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程。公司的績效考核由于客觀情況千變萬化，只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核員工的績效成績，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在：它能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的局限。公司對于部分崗位不能量化的重要指標，進行盡量的細化和流程化，通過對工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分，能夠區分出好壞優劣，使考核結果一目了然。

6、隨著市場環境和企業經營理念與運營模式的變化，傳統企業組織中以個人為工作基本單位的方式正逐漸被團隊工作方式所取代。公司將企業戰略目標層層分解至部門和崗位，部門員工在部門和崗位兩個層次上對績效負責，將部門工作行為融入到個人考核中，使個人績效與團隊績效有機地銜接起來。員工更關心部門和企業整體績效目標，認識到自己的目標與整體目標的一致性，在工作中更加積極主動，更有利于整體目標的達成。

7、不同類型的績效指標，其考核周期不同。比如，項目指標，宜將項目的完成時間作為考評周期，利潤、收入等指標宜采用年度或半年度等財務周期作為考評周期。不同層面的考評周期是不同的，一般企業級的績效考評周期分為年度考評和半年度考評，部門級的考評周期為季度考評加上年度考評。管理水平也對考評周期有影響，如果企業的管理水平不夠，每一次考評都會牽扯大量精力，這時就應該采用較長的考評周期。無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴格執行，勢必加大管理成本；第二，在管理資源稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導致考核流于形式，走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。公司將所有的考核指標進行了分類、分級，又結合了企業自身的管理水平，將考核指標分為月度考核指標、季度考核指標、半年度考核指標和年度考核指標。

8、否決指標是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果。公司是生產制造型企業，雖然企業的經營宗旨是創造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關重要的，一旦安全出現問題，將會給員工的人身安全、企業的財產安全甚至企業的外部形象帶來影響，有時候是致命的打擊。公司吸取了上半年的經驗教訓，在下半年績效指標改進時，將安全問題作為生產部門的否決指標，下半年一旦出現安全問題，將直接否決生產經理本年度所有工作績效成績。

四、改進后的績效指標體系對公司管理提升起到的作用

1、員工對績效管理的認知水平與參與程度得到提高。在績效指標體系調整前，員工不知道企業或部門的目標是什么，不知道自己的工作對企業目標的達成有什么作用，工作不積極主動，對考核消極應付，走形式。由于公司制定的年度業績目標和全體員工掛鉤且很難達成，使得全部員工月月扣工資，員工對考核抱有很大的抵觸情緒，部門之間的對立情況嚴重。

公司對績效指標體系調整后，員工清晰地知道企業或部門的目標是什么，明確自己的工作對整體目標達成的作用，并主動參與績效指標的設定。因為個人目標和團隊目標的有機銜接，員工工作變得積極主動。公司修訂的年度業績目標比較科學合理，且不與所有員工的考核掛鉤，業績指標只考核一部分對業績有直接影響的部門和崗位，打消了員工的抵觸情緒，部門間的對立情緒也消除了。員工積極主動地參與績效管理，從指標設計到評估再到反饋和改進的全過程。

2、公司績效管理體系的健全與完善。在績效指標體系調整前，公司高層把績效考核當成萬能藥，試圖把企業所有的工作都納入績效考核范疇。過分追求量化的數字指標，忽視團隊績效的重要作用。寄望于績效考核能使公司業績突飛猛進。公司上半年業績與上年持平，沒有增長。上半年發生4起生產安全事故。通過問卷調查，員工滿意度僅為36%。

在績效指標體系調整后，公司高層加強了對績效考核的重視，成立了績效管理委員會，認識到了績效指標的SMART原則，對于指標的設定更科學合理。高層對績效管理全過程的認知與實踐得到提高，不再以考核為中心，而是以改進為中心。公司下半年業績同比增長26%，全年業績同比增長15%。下半年安全事故為零，員工滿意度達到了94%。公司績效指標體系的改進工作，初見成效。

五、結語

以上根據本人的實際工作經驗，探討了中國中小企業在績效指標設計過程中容易陷入的誤區。這些誤區是大部分中小企業的通病。一個企業能否不斷發展，塑造企業核心競爭力，獲取持續競爭優勢，關鍵之一是要有一套完善、行之有效的績效管理體系。即使企業能從認識上重視績效管理，由于中國中小企業受經營管理水平、績效管理經驗和技能的局限等原因，在整個績效管理體系中存在各種各樣的誤區，企業對績效管理的投入沒有獲得應有的回報，對績效的期望沒有達到，績效管理的初衷沒有更好的完成。因此，中國中小企業的管理者們在績效管理的路上還任重而道遠，不僅要有正確的認識和決心，還要跨過績效管理中的種種陷阱，實施科學的績效管理。

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A