跨國(guó)企業(yè)老經(jīng)驗(yàn)失靈

José F.P. Santos & Peter J. Williamson

新興市場(chǎng)的本土企業(yè)日漸強(qiáng)大，跨國(guó)公司不得不摒棄過(guò)時(shí)的全球戰(zhàn)略，勇敢迎接新的使命：全面本地化。跨國(guó)企業(yè)要把自己打造成一種兩棲動(dòng)物，出生于一種環(huán)境（水中），也能在另一種環(huán)境里安家（陸地）

全球化行進(jìn)到今天，看起來(lái)略顯奇怪：越來(lái)越多的本土企業(yè)強(qiáng)勢(shì)壯大，竟?jié)u有穩(wěn)壓跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一頭的態(tài)勢(shì)。在新興市場(chǎng)，這種現(xiàn)象尤其明顯。聯(lián)合利華CEO保羅·波爾曼最近指出，他們最頑固的對(duì)手來(lái)自迅速成長(zhǎng)的各地本地企業(yè)?！皩殱嵅皇俏覀冏畲蟮母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”他說(shuō)，“我們?cè)谛屡d市場(chǎng)面對(duì)的大部分競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)?！边@種觀點(diǎn)很普遍。據(jù)調(diào)查，73%的大型跨國(guó)企業(yè)高管認(rèn)為，在新興市場(chǎng)，“本土企業(yè)比其他跨國(guó)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)”。

不久前，很多觀察者對(duì)跨國(guó)企業(yè)的無(wú)限擴(kuò)張表示擔(dān)憂，覺(jué)得它們正在“接管”全世界，部分跨國(guó)企業(yè)的收入甚至超過(guò)了小國(guó)家的GDP。然而，一些數(shù)據(jù)（2013年）卻給我們展示了另一面：聯(lián)合利華和雀巢只分別占據(jù)了7%和5%的中國(guó)冰淇淋市場(chǎng)，市場(chǎng)的真正主導(dǎo)權(quán)掌握在兩家國(guó)外人幾乎從未耳聞的中國(guó)企業(yè)手里：中國(guó)蒙牛乳業(yè)占據(jù)14%的市場(chǎng)份額，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)占據(jù)19%份額。中國(guó)洗衣粉市場(chǎng)中，寶潔占據(jù)11%的份額，是外國(guó)品牌中表現(xiàn)最佳的公司；排在寶潔前面的是兩家中國(guó)本土企業(yè)——納愛(ài)斯集團(tuán)（16%）和廣州立白（12%）。家電市場(chǎng)也是類(lèi)似的結(jié)構(gòu)：中國(guó)本土企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，海爾第一，市場(chǎng)份額占比29%，美的第二（12%），格蘭仕第三（4%）；德國(guó)羅伯特·博世和日本三洋兩大國(guó)際巨頭只占據(jù)了利基市場(chǎng)（各自的市場(chǎng)份額均低于4%）。

中國(guó)并非特例，類(lèi)似的情況也發(fā)生在其他新興市場(chǎng)，如印度的冰淇淋和啤酒市場(chǎng)，巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)的傳統(tǒng)零售業(yè)，印度和中國(guó)的智能手機(jī)市場(chǎng)。甚至電子商務(wù)方面，中國(guó)有阿里巴巴，印度有Flipkart，俄羅斯Ulmart也勝過(guò)亞馬遜和易趣，占據(jù)了統(tǒng)治地位。

在各國(guó)本土企業(yè)的攻勢(shì)下，跨國(guó)企業(yè)在不少行業(yè)與領(lǐng)域里節(jié)節(jié)敗退。研究數(shù)據(jù)指出，大多數(shù)新興市場(chǎng)和行業(yè)的頂尖本土企業(yè)浮出水面、快速攫取市場(chǎng)份額的時(shí)間集中在2009-2013年。在如今的全球環(huán)境下，跨國(guó)企業(yè)想要戰(zhàn)勝日益強(qiáng)大的各國(guó)本土企業(yè)，必須提升思想戰(zhàn)略，超越過(guò)去“全球一體、局部適應(yīng)”的信條，及時(shí)打響全面本土化戰(zhàn)役，努力將自身業(yè)務(wù)與目標(biāo)市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)文化有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造出新的優(yōu)勢(shì)；必須去塑造當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)而非簡(jiǎn)單適應(yīng)。

跨國(guó)優(yōu)勢(shì)“衰弱”

多年來(lái)，跨國(guó)企業(yè)作為資本的有效流通渠道賺得了大量利潤(rùn)，譬如很難流通的無(wú)形資產(chǎn)——產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)、管理體系和公司文化等。這些資產(chǎn)在跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)總體比從公開(kāi)市場(chǎng)更有效率。因此，在與本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，跨國(guó)公司更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而，很多因素侵蝕了這種優(yōu)勢(shì)。

首先，為了降低成本，跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越關(guān)注那些可以帶來(lái)高收益的項(xiàng)目。低價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)被外包到離岸的新興市場(chǎng)，創(chuàng)造了一個(gè)開(kāi)放的全球市場(chǎng)，一些國(guó)家的本土企業(yè)也可以從中獲取物資與服務(wù)。外包必然還會(huì)帶來(lái)更加模塊化的設(shè)計(jì)?？傊?，曾經(jīng)封閉的價(jià)值鏈打開(kāi)了，新興市場(chǎng)的本土企業(yè)們能夠獲取各種標(biāo)準(zhǔn)部件，繼而通過(guò)整合創(chuàng)造出類(lèi)似、甚至更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

中國(guó)的小米公司就是一個(gè)典型案例。標(biāo)準(zhǔn)化與外包讓小米可以制造出一代代外觀時(shí)尚、功能齊備的智能手機(jī)，在僅僅五年后成為中國(guó)市場(chǎng)上排名第一的智能手機(jī)。2014年第四季度，小米占據(jù)了全中國(guó)13.7%的市場(chǎng)份額，超過(guò)蘋(píng)果和三星。小米手機(jī)全部基于Qualcomm reference designs，在跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的代理制造廠商里生產(chǎn)，使用的是來(lái)自同一供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)化組建。小米的MIUI系統(tǒng)類(lèi)似谷歌的安卓系統(tǒng)，但它有一個(gè)優(yōu)勢(shì)：每周根據(jù)百萬(wàn)中國(guó)用戶的反饋予以改進(jìn)。

其次，人才和商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)越來(lái)越全球化。十年前，幾乎沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)豐富的外籍人士會(huì)去新興市場(chǎng)為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)服務(wù)。而今，全球人才池流動(dòng)性大幅提升，很多新興市場(chǎng)企業(yè)雇傭了大批外籍專(zhuān)家來(lái)填補(bǔ)知識(shí)與能力空白。譬如小米就從谷歌挖了一名巴西人才Hugo Barra，作為安卓產(chǎn)品管理部門(mén)的副總。

此外，成功的新興市場(chǎng)企業(yè)還開(kāi)始通過(guò)跨境兼并重組來(lái)獲取資產(chǎn)、能力和知識(shí)。

總之，跨國(guó)企業(yè)不再是唯一有效的資本與知識(shí)全球轉(zhuǎn)移渠道。新興市場(chǎng)本土企業(yè)可以通過(guò)越來(lái)越有效率的全球市場(chǎng)獲取品牌、產(chǎn)品模塊、技術(shù)與人才，并使用這些資產(chǎn)推動(dòng)創(chuàng)新，增強(qiáng)自身在母國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力。

“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”威力

即便新興市場(chǎng)企業(yè)不可能通過(guò)全球化享受到跨國(guó)企業(yè)獨(dú)享的各種技術(shù)與品牌資本，但它們可以通過(guò)五種戰(zhàn)略建立“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”：1.緊密聯(lián)系消費(fèi)者和終端用戶；2.與本土供應(yīng)商建立良好伙伴關(guān)系；3.培育本土人才并構(gòu)建人才庫(kù)；4.建立標(biāo)準(zhǔn)與制度環(huán)境；5.更廣泛地參與社會(huì)價(jià)值的創(chuàng)造等。

如果要找一家最典型的“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”企業(yè)，非巴西化妝用品巨頭Natura莫屬。Natura占據(jù)巴西化妝品市場(chǎng)（全球第三大市場(chǎng)）的20.4%，超過(guò)了所有的跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（包括歐萊雅、寶潔，甚至1958年起就進(jìn)駐巴西的雅芳）。60%的巴西家庭使用Natura產(chǎn)品，該公司2013年的收入高達(dá)33億美元。

Natura成功的第一要訣就是緊密整合經(jīng)銷(xiāo)商，并通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商拉近與消費(fèi)者的距離。Natura沒(méi)有采用既有的傳統(tǒng)零售渠道，而是利用超過(guò)100萬(wàn)名美容顧問(wèn)（主要為女性）建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；公司也沒(méi)有給這些顧問(wèn)們劃定負(fù)責(zé)區(qū)域，而是由她們根據(jù)自己的社會(huì)關(guān)系自行決策，最終實(shí)現(xiàn)了地方社區(qū)全覆蓋。美容顧問(wèn)之上僅設(shè)客戶經(jīng)理一個(gè)層級(jí)，負(fù)責(zé)直接領(lǐng)導(dǎo)和處理數(shù)百名顧問(wèn)的日常工作。

其次，Natura的成功還在于其整合和協(xié)助建設(shè)了本土的供應(yīng)鏈。其擁有超過(guò)5000家小型供應(yīng)商，與32個(gè)村莊合作，由它們從熱帶雨林采集安迪拉木、古布阿蘇等原材料。Natura開(kāi)發(fā)的很多產(chǎn)品配方都充分利用了產(chǎn)自巴西多元化生物圈的天然原料，也拉近了公司與地方村鎮(zhèn)以及供應(yīng)商的聯(lián)系。這種良好的伙伴關(guān)系還使Natura成為了環(huán)保包裝先驅(qū)：其帶領(lǐng)化妝品行業(yè)啟用包裝再利用，塑料使用量下降了83%。巴西當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商也樂(lè)于與Natura合作，這種關(guān)系十分有助于提升供應(yīng)能力與知名度，作為回報(bào)，供應(yīng)商也會(huì)給予Natura更低的價(jià)格與更加個(gè)性化的服務(wù)。

第三，Natura已經(jīng)成為巴西當(dāng)?shù)孛癖姷木蜆I(yè)首選。該公司在巴西屢獲殊榮，從“最受尊敬企業(yè)”到“女性工作的最佳場(chǎng)所”再到“最負(fù)社會(huì)責(zé)任的公司”。它的名聲吸引了大批巴西大學(xué)畢業(yè)生、管理者和技術(shù)人員。他們不僅勝任工作，而且強(qiáng)烈渴望通過(guò)在Natura工作來(lái)參與國(guó)家發(fā)展。

再者，Natura與監(jiān)管方和政府保持著良好互動(dòng)，甚至促成了有利于自身業(yè)務(wù)也有利于國(guó)家的立法修改——主要是關(guān)于保護(hù)生物多樣性，既能確保公司產(chǎn)品原材料供應(yīng)，又保護(hù)了環(huán)境。此外，Natura耗資8000萬(wàn)美元，與巴西北部偏遠(yuǎn)地區(qū)的地方政府合作設(shè)立系列研究實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步探索巴西本土原材料的使用。

此外，積極履行社會(huì)責(zé)任。Natura支持各類(lèi)團(tuán)體就社會(huì)與環(huán)境主題開(kāi)展活動(dòng)，喚醒民眾對(duì)巴西可持續(xù)發(fā)展的認(rèn)識(shí)。它還是實(shí)踐三重底線（“triple bottom line”）的先驅(qū)，三重底線由英國(guó)學(xué)者約翰·埃爾金頓提出，指的是在擴(kuò)展或獲取資源和經(jīng)濟(jì)價(jià)值時(shí)兼顧環(huán)境和社會(huì)的和諧統(tǒng)一，即經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境三方面的平衡統(tǒng)一。Natura于是成為了其他巴西公司紛紛效仿的對(duì)象，也贏得了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)各界對(duì)公司的認(rèn)同與支持。

走向“全面本地化”

面對(duì)不同地區(qū)市場(chǎng)的不同需求，跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)很善于根據(jù)地方情況調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。即便是全球性產(chǎn)品的象征麥當(dāng)勞“巨無(wú)霸”也在為了適應(yīng)地方需求而改良。譬如，麥當(dāng)勞的印度餐廳里，巨無(wú)霸被雞肉王公代替了，而以色列的巨無(wú)霸為了符合猶太教教規(guī)去掉了芝士。

然而，這種調(diào)整與改良——即便包括供應(yīng)鏈本土化——并不能形成與Natura等本土冠軍企業(yè)一樣的競(jìng)爭(zhēng)力與收益。換言之，面對(duì)Natura與小米這些新興市場(chǎng)本土企業(yè)，作為外來(lái)者的跨國(guó)公司很難模仿或獲取上述“主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”。更習(xí)慣于直接引進(jìn)母國(guó)經(jīng)驗(yàn)做法的跨國(guó)企業(yè)該如何“回?fù)簟?？跨?guó)企業(yè)必須真正把自己嵌入目標(biāo)市場(chǎng)，深入市場(chǎng)布局、供應(yīng)鏈、人才培育、調(diào)控網(wǎng)絡(luò)以及更廣泛的社會(huì)各個(gè)方面——從局部調(diào)整適應(yīng)走向全面本地化?？鐕?guó)企業(yè)要把自己打造成一種兩棲動(dòng)物，出生于一種環(huán)境（水中），也能在另一種環(huán)境里安家（陸地）。

全面本地化并不意味著跨國(guó)企業(yè)要重回過(guò)去松散的“子公司聯(lián)邦體系”——強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域經(jīng)理幾乎完全自治，僅受到財(cái)務(wù)約束，而是要保持全球協(xié)調(diào)，但在全球事務(wù)上應(yīng)做出一些改變。

1.全球總部與區(qū)域總部的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變思維方式?？偛繎?yīng)向區(qū)域子公司分權(quán)，共同決策區(qū)域市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展；不可強(qiáng)制要求區(qū)域因循守舊，遵循標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

2.提升區(qū)域經(jīng)理的層級(jí)與水平。現(xiàn)在很多跨國(guó)企業(yè)的區(qū)域代表都是權(quán)力有限的“大使”，為了適應(yīng)各國(guó)市場(chǎng)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、監(jiān)管方等，跨國(guó)企業(yè)必須派出更加得力的區(qū)域負(fù)責(zé)人。

3.全面本地化可能需要與地方供應(yīng)商或其他企業(yè)進(jìn)行合資，必須謹(jǐn)防貪污和知識(shí)產(chǎn)權(quán)剽竊。

4.有時(shí)公司為了進(jìn)一步成長(zhǎng)需要開(kāi)展并購(gòu)，那么必須合理選擇標(biāo)的公司，并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)也須步步為營(yíng)。

5.全面本地化還要求跨國(guó)企業(yè)勇敢入駐潛在市場(chǎng)開(kāi)疆拓土，即便市場(chǎng)的潛力沒(méi)被完全證明。

6.總部高管們必須努力尋找新的全球機(jī)遇，多與各地合作商交流。

一項(xiàng)新的跨國(guó)任務(wù)

總有一些牛氣的跨國(guó)企業(yè)不為新興市場(chǎng)本土企業(yè)所動(dòng)，還把自己的外國(guó)屬性變成一種優(yōu)點(diǎn)，譬如可口可樂(lè)、李維斯、迪士尼仍舊可以在全球販賣(mài)美國(guó)生活方式，普拉達(dá)仍在向外國(guó)客戶提供意大利時(shí)尚，而保時(shí)捷和寶馬則憑借不斷升級(jí)的德國(guó)引擎走俏全球。過(guò)度調(diào)整或者全面本地化反而會(huì)降低這些品牌及其公司的特征優(yōu)勢(shì)，削弱其獨(dú)一無(wú)二的吸引力。

不過(guò)，更多跨國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)正被全球化蠶食，照搬母國(guó)的經(jīng)驗(yàn)勢(shì)必遭受打擊。因此，高管們必須做出抉擇：強(qiáng)化突出外國(guó)屬性，還是進(jìn)行全面本地化整合。如果是后者，那么總部與區(qū)域高管們都必須做出相應(yīng)調(diào)整，跳出曾經(jīng)指導(dǎo)公司全球化發(fā)展30余年的思維模式，擁抱一項(xiàng)新的跨國(guó)任務(wù)：區(qū)域一體、全球調(diào)整。

來(lái)源：MIT Summer 2015 Research Feature

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