家族企業關系治理雙刃劍

湯小華

法律體系無法有效懲罰職業經理人的各類敗德行為，法律對投資者的權益保護薄弱，職業經理人的市場發育不足和職業道德欠缺，此時如果聘用這類經理人，過早地實現兩權分離，實施完全的契約治理，便有可能“請賊入室”

在我國，90%以上的民營企業都是由個人（家庭、家族或者合伙人）所有或控制的家族企業，作為家族系統和企業系統交叉結合的一種民營經濟組織，內部實施關系治理和契約治理兩種治理手段。目前我國大多數家族企業都具有規模較小、還處在發展與成長的階段、“兩權” 并沒有出現嚴格意義上分離、深受社會文化背景影響的特點。

林語堂先生曾說過這樣一段話：假設一個人被警察抓了，作為西方人，第一個反應就是找律師；作為中國人，第一個反應就是找關系。很多家族企業會選擇非正式的關系治理模式，即借助尊卑有序、差序格局、家長權威等家族倫理協調關系，并完成各種資源配置活動，而這是一把“雙刃劍”。

關系治理

在我國家族企業中，由于“合約者”，即家族成員、泛家族成員之間存在著特殊主義的關系，在責、權、利方面并不是依據第三方來監督執行，而是通過“身份”、“實質性關系”進行治理，包括構建委托代理關系、分配資源和權益等。“實質性關系”包括了情感和義務關系、信任和互惠關系，以及家長制下的權威和服從關系。由此，家庭式治理、泛家族差序式治理以及家長式的權威治理構成了“關系治理”的主要類型。

基于情感和義務的核心家庭式關系治理。家族企業創業初期，一無資金，二無廠房，三無社會資本，起家靠的是家人的共同奮斗。當時的條件無論多艱苦，家人都不計報酬，全心投入，“打虎親兄弟”、“上陣父子兵”在家族企業中很奏效。因為“自家人”這個關系共同體中包含了情感和義務，提供了忠誠和內聚力，家族企業創始人對于“自家人”在資源分配、權力授予方面也會采取“偏私化” 行為，支持“自家人”。

基于信任和互惠的泛家族差序式治理。有專家認為，華人發展事業先是通過家族網絡，再通過泛家族哥們網絡，再把交往相對長期和重要的人物通過“拉、鉆、套、聯、襲、認”等方式，使之成為自己社會關系的一部分。我國許多家族企對于非家族成員，常用“家族化”的方法，把他們變為“準家庭”、“家族式”的成員，與之建立互助、互惠和信任的關系。費孝通曾用“差序格局”來形容中國鄉土社會關系規則特征，在這個差序格局的社會，有無數私人關系搭成的網絡，這個網絡像個蜘蛛網，有一個中心，便是自己。以“己”為中心，像石子一般投入水（塘）中，和別人聯系成的社會關系像水的波紋一般，一圈圈推出去，愈推愈遠，也愈推愈薄。即越往外推，關系的情感強度、緊密程度和信任程度是遞減的。這種差序式關系是基于信任、互惠的功利性。有研究表明，在我國現有情境下，通過泛家族化建立一定的信任基礎之后，再將股權向職業經理人進行合理配置，是較為理想的途徑。畢竟“信任就是一種控制”，把優秀雇員發展為“自己人”，有利于他們更好地管理企業。

家長式的權威治理。家族企業創始人通過股權、創新精神和創業活動在企業內部樹立了權威。權威有助于降低代理成本，提高家族企業的市場價值。有學者認為家族企業大多逃脫不了一代創業、二代守成、三代衰敗的規律，其主要原因還在于權威的喪失，無權威則家族難存，企業也自然無法存續。而且，中國商業文明呈現典型“關系治理”和“面子文化”特征，當市場規則和制度約束不健全時，凸顯家族權威和創始人光環能夠帶來諸多現實好處。因此，家長式的權威治理成為社會轉型時期我國家族企業的理性選擇。

弊端與風險

英國學者戈登·雷丁認為華人公司是關系網中的一部分，通過關鍵人物個人與個人之間的信用紐帶進行協調，表現出少有的靈活性與可靠性的結合。家族企業內部的關系治理存在很多好處，像有利于形成以創始人為核心的強凝聚力團隊，使家族經理人、泛家族經理人群體總體上扮演“好管家”角色，對業主保持較高的忠誠度和信任，有效抑制代理人的背叛、敲竹杠行為，降低管理和交易成本；或者通過內部關系治理的非正式契約能降低彼此間的信息不對稱，順暢的溝通不僅有利于隱性知識在家族成員間傳遞，也有助于家族企業決策優化。不僅如此，受利他主義和基本道義驅動，具有特殊關系的家族、泛家族成員很自然地團結在一起，他們價值觀基本相同，促使其對家族和企業的長期發展目標作出承諾，愿意為共同的長遠利益調整自身的偏好和承擔更多風險。

但是，家族企業內部的關系治理也有弊端和風險，水能載舟亦能覆舟。例如，導致高管團隊中充斥著家族成員，弱化了家族企業對外部網絡資源、先進管理經驗及其他社會資本的融合能力，并抑制組織創新；決策通常沒有一定的成規可循；權力不但不會與下屬分享，也不容易授權。

奧康皮鞋公司的老板王振滔認為，企業成長的瓶頸主要是由于內部家族成員不當行為及其盤根錯節的關系造成的?！耙哑髽I做強做大，就必須脫離家族，因為家族沒有那么多的能人，也沒有規范的治理。必須脫離家族之后把外面的人融進去，企業才有新的起點。不然的話，企業就永遠停留在小規模，就做不大”。

慧聰公司創始人郭凡生也認為：“在企業從制度親情化（小企業）向親情制度化（大企業）過渡時，你自己要準備一筆足夠的錢，一方面作為過渡時期的潤滑劑，另外一方面用于新的開始對過去的‘還債’——還親情債、人情債、制度變革的債”。

對此，方太集團的茅理翔深有同感。他認為，家族企業做大之后，沾親帶故的人多了，一部分家族成員的心態變了，艱苦創業的精神也隨之消失，而是想享受、分享成果，于是彼此討價還價、相互攀比、爭權奪利，使家族企業喪失創業初期的合力與雄風；有的家族成員會產生一種優越感，認為是“自家人”就應該享受特權，使得企業很難推進現代管理制度改革，人情、裙帶規則有嚴重的偏私化，內部的關系治理往往會破壞理性的制度規則；企業發展到一定規模，需要優秀的管理人才和技術人才，但是“自家人”握權不放。有些企業越是近親，職位越高，在這種情況下，很難吸引外面的優秀人才。即使引進了也留不住，制約企業的發展。

量體裁衣

現實中，家族企業會權衡選擇關系治理和契約治理，在關系治理的實施程度和方式上也有所區別。一般而言，家族企業在下述情況中會較多采用關系治理。

處于創業初期，企業規模較小時。家族、泛家族成員的高度信任和精誠合作是家族企業創業和發展初期的重要條件。慧聰公司創始人郭凡生曾說過，“小公司是制度的親情化，大公司則是親情的制度化。親情的制度化使企業能夠做大做強”；萬通的董事長馮侖認為企業發展壯大之后，“靠山就是火山”。

外部環境不成熟時。例如，法律體系無法有效懲罰職業經理人的各類敗德行為，法律對投資者的權益保護薄弱，職業經理人的市場發育不足和職業道德欠缺，此時如果聘用這類經理人，過早地實現兩權分離，實施完全的契約治理，便有可能“請賊入室”。尤其當職業經理人掌握有關企業投資、營銷網絡和客戶關系等內部核心信息后，背叛概率會大幅增加，并伴隨對家族企業主的敲竹杠行為，導致企業的委托代理成本急劇上升。

家族企業領導人的價值觀中，家族利益高于企業利益時，企業治理模式會更多考慮一些非經濟目標，選擇關系治理的可能性較大，而對更傾向追求經濟利益的契約治理模式運用得較少。

企業內部有大量隱性知識時。由于信息不對稱和契約的不完備性，正式的管理協調和契約治理難以在一切方面奏效，特別是在家族企業存在大量隱性知識和機密信息的領域，通過與身份、權威相關的關系治理來協調和控制的成本更低，效率更高?，F實中可以發現，很多家族企業把“自家人”安排在重要的關鍵崗位。

“我們大于我”

經濟學諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯認為，從人格化的交換到非人格化交換的轉換已經成為經濟發展中的關鍵性的制約因素。隨著家族企業規模的擴大和市場競爭力的提升，企業內部治理要注意突破狹隘的親情裙帶關系治理的局限性，尤其要克服非理性的偏私化行為。關系治理在企業不同成長階段會發揮不同效應， 有必要根據企業的發展階段動態調整和優化內部治理模式。

建議家族企業在使用關系治理“雙刃劍”時要注意幾個方面。

關系和諧是企業健康發展的首要標準。家族企業的特點在于它是由復雜的家族關系網構成，其成員之間的關系具有歷史淵源。家不和，企業想和也難，例如真功夫企業由于家族關系破裂，家人背叛、反目成仇，家族企業內部出現權力紛爭，嚴重影響企業的健康發展。

加強家族治理。要非常注重向家族成員灌輸家族價值觀，注重家族情感的聯絡，注重“自家人”對家族及其企業的認同，股權更多地應該被看作是企業所有權人在管理上的一種責任而不是一種特權。家族價值觀和家族規則要用來有效協調家族成員的角色行為和利益關系，例如，李錦記公司在家族內部不斷倡導“我們大于我”的理念，并用家族委員會來防止局部家族成員的利益本位化和整個家族意圖的淡化。

分工清晰，規定明確，為企業可持續發展構建權力結構和契約基礎。例如，對在企業中工作的親友要有明確的職權、薪酬規定，并有明確的股權制度安排。萬通的董事長馮侖按照“以江湖規則進入、以商業規則退出”的方式有效解決了當時六個泛家族兄弟共同創業而又難以持續發展的難題。

家族企業內部的關系治理也有一個逐步演變和與正式制度的契約治理融合的過程。在用人方面一般會經歷從任人唯親到親情能力并重，再到適當接納、唯賢是舉，再到以人本主義的文化為主導。專家曾通過實證研究表明，為了取得好的經濟績效，企業應該采用強關系治理強契約治理的“雙強”治理模式。

作者系北京交通大學副教授