關于全國公辦高校后勤社會化全覆蓋的思考

謝仲洲

關于全國公辦高校后勤社會化全覆蓋的思考

謝仲洲

本文對高校后勤社會化改革的現狀進行了分析，闡述了重啟或繼續推進高校后勤社會化改革的重大意義，并提出了實現全國公辦高校后勤社會化全覆蓋的對策。

高校；后勤；改革；對策

改革是發展的動力源泉，高校后勤社會化改革是高校改革發展的基本動力之一 。但從目前的情況看， 大多數高校都沒有啟動這項改革或者改革力度 不夠，當下是推進全國公辦高校實施徹底的后勤社會化改革的最佳時機。實現全國公辦高校后勤社會化對于高校改革與社會服務產業的發展等諸多方面都能起到給力的促進作用，這項改革可以作為當前深化改革的一個抓手和著力點。

一、當前高校后勤社會化的基本狀況分析

高校后勤社會化改革是在1999年開始的，其標志是1999-2001 年連續三次分別在上海、武漢、西安召開的高校后勤社會化改革專門會議，總結推廣高校后勤社會化改革的經驗。15年過去了，全國范圍內高校后勤社會化改革的現狀如何？ 到目前為止，專科層次的高校絕大部分未啟動這項改革；本科層次的高校未啟動這項改革的，也不在少數，即使啟動了這個改革的許多本科高校，后勤社會化改革的程度仍然有待提高。在全國范圍內重啟或者繼續深化高校后勤社會化改革意義重大。以蘇州大學為例[1]，蘇州大學截止2014年才實現了比較徹底的后勤社會化改革。蘇州大學領導班子用改革推動學校整體事業發展的方針始終如一，對于后勤社會化改革堅持市場化的導向，堅持“市場在資源配置中起決定作用”的導向。蘇州大學領導班子于2004年作出將后勤服務徹底外包的決策，在本年成立了后勤服務集團，用了10年的時間實現了后勤服務徹底外包的目標。后勤社會化改革的最后一個難點是學校原有后勤崗位上的事業編制人員的安置，蘇州大學于2014年才開始啃這塊硬骨頭，終于在本年妥善解決這個難點。江蘇是經濟發達數一數二的省份，蘇州大學的領導班子具有高度的改革發展意識，在這個良好的環境下， 他們仍然用了十年才實現后勤的較為徹底的社會化，推進和深化高校后勤社會化改革的難度可見一斑。再例如，創辦于1960年的華僑大學，地處福建省泉州市繁華地段，與筆者所在學校距離不超過五公里。 華僑大學諸多辦公樓與學生宿舍的水電維修依舊由后勤處下屬的維修科人員去完成，可知這個大學的后勤社會化程度還很低。本人所在學校地處福建泉州市繁華位置，十年前由中專升格為大專，2014年被評為國家級骨干高職示范性院校，但是本校到目前還沒有啟動后勤社會化改革。經濟發達地區的高校后勤社會化時機已經充分成熟，但是這些高校對這個改革卻無動于衷，由此可推測出大部分專科和一定比例的本科院校，學校領導班子對這項改革的意識很薄弱。

二、高校沒有實行后勤社會化改革的原因及其危害

有些高校為何不啟動后勤社會化改革？主要原因有四。其一是相當一部分高校領導改革發展意識薄弱，如果沒有上級領導的強大壓力與要求，他們是不會改革的。其二是學校領導班子對于這個改革不重視，認為無關要緊，小事一樁。其三是領導班子有意改革，但涉及到后勤崗位上事業編制人員的轉崗分流以及一些編制外后勤人員的裁減問題，再者這個改革的具體事項繁多，要做好實屬不易。這些阻力使校領導感到頗為難。其四是 長久以來，上級部門沒有出臺專門的針對高校后勤社會化改革的方針政策與明確要求，高校在等待觀望。2012年12月，國務院頒布《服務行業“十二五規劃”》明確指出，繼續推進國家機關、事業單位、國有企業后勤服務社會化、市場化改革。但這個規劃不是專門針對高校，對高校而言缺乏剛性執行力度與可操作性。

然而，高校后勤不進行社會化改革的危害是顯而易見的。 概括起來主要有：后勤服務效率低下，人浮于事，存在許多暗箱操作型的腐敗，服務代價離譜昂貴。因為高校后勤雇傭的校內技術人員大部分是素質較差的編外人員，技術水平普遍不好，只能處理一些簡單的問題，許多技術性強的服務都必須聘請社會人員來完成。不僅要走緩慢的報告審批程序，還要聘請專業人員查看現場然后預算造價。后勤工作人員普遍不夠專業，對市場信息知之甚少，不懂得怎么議價砍價，亦或社會人員與后勤工作人員的熟悉關系，彼此之間存在諸多貓膩與隱蔽的腐敗，這些因素導致服務質量很勉強或者較差也通過了質量驗收，但是服務費用卻很昂貴離譜。由于質量不過關，使用時間不長就出現了各種各樣的質量問題，卻沒有相應的后續服務。高校后勤人浮于事的危害就是某些有后臺關系的人或者某些資歷老的人員往往在后勤處不做正事等退休，或者一些其他部門的老員工不想做正事了往往就轉移到后勤處。這部分人離退休還有不短的時間，吃空餉不干正事，卻有較廣的人脈關系，很容易滋生腐敗，危害極大。如果高校后勤社會化了，這些吃空餉的人就失去了一個重要的溫床，對高校對社會是很有益處的。

三、如何推進全國公辦高校實施徹底的后勤社會化改革

當前形勢下，中央與地方對于動真格的改革因為涉及為數眾多的個人利益得失與眾多人際關系的強烈阻撓而舉步維艱。 對于動真格的改革，一方面 上級行政部門要做好頂層設計，出臺針對性、可操作性強的指導文件，明確改革原則與務必要實現的改革任務。在不可變的必須的“原則硬件”框架內，具體的改革方法與路徑等“方法軟件”可以因地制宜采取不同的方式，所謂殊途同歸異曲同工地實現改革目的。為了使改革不走樣， 就要詳細 了解改革過程中存在的問題 ，才能有針對性地對癥下藥推進改革直至實現目標。

怎樣實現高校后勤社會化改革的目標？如何做好頂層設計？第一步是國家教育部應該牽頭負責這項改革的頂層設計。召集 改革做得成熟且效益良好的高校代表，承包后勤社會化服務的企業負責人，相關的國家部門代表、社會專家，研討交流 ，謀劃頂層設計。因高校分布的區域廣泛，各區域的經濟水平、社會服務業發展水平有較大的差別，所以高校后勤社會化改革的方法與路徑也必然呈現多樣化。頂層設計除了明確改革原則，還需要明確必須達到的改革目標。改革目標 應采用數字化定量描述，減少定性化改革目標 ，不能模棱兩可。改革方法可以參照這項改革做得好的高校， 按照后勤社會化程度高低，可以分為三大類[2]。一是社會化程度很深，以管后勤為主，已經形成后勤全產業鏈綜合服務的高校，例如蘇州大學，浙江大學。二是逐漸開放校內市場，基本以管后勤為主，社會化程度較深的高校，例如復旦大學。復旦大學實現了多家社會企業參與競爭的局面，采用科學分類、逐步有序地開放校內市場的辦法逐漸提高社會化程度。三是以“辦后勤”為主，以小機關大實體或者小機關多實體為運營模式的高校，例如中南大學，天津大學，東北大學。它們主要采用公開招標的方式實現服務外包，而學校主要責任是監督管理。后勤社會化改革做得好的高校代表及其企業代表帶上這項改革的完整詳實的材料與經驗報告，材料包括所有已經社會化的后勤項目、簽訂的服務契約與合同、有關收費方法、收費標準、服務標準與投訴處理機制等，經驗報告應突出后勤社會化改革的重點難點及其突破方法。對于后勤社會化的重點環節，社會專家與相關國家代表不僅要知其然更要知其所以然，深入理解個中緣由，如此耐心地充分協商，就必定能做好初步頂層設計。

第二步是國家教育部頒發初步頂層設計到各個省、區、直轄市教育廳，由教育廳負責落實到各個高校。第三步是每個高校根據初步頂層設計，制定改革的初步方案，并且實事求是地提出各自改革的困難之處和對初步頂層設計的意見建議。這些困難和意見建議反饋到教育廳，教育廳做好匯總工作。第四步是國家教育部針對各教育廳匯總的意見建議，再次召集專家及各方面代表進行協商討論，對初步頂層設計進行修改完善并最終定稿，然后頒布實施。特別值得強調的是，上述四個步驟都非常必要，每一步都需要認真嚴肅地對待，不能忽視任何一個步驟，否則就會導致頂層設計缺點漏洞很多甚至脫離實際無法實施。最后是各高校根據自身的實際情況，在遵循頂層設計的框架下，在教育廳的指導與監督下，啟動或者繼續推進后勤社會化改革。

根據教育部2015年5月公布的高校數據，全國31個省、區、直轄市一共有公辦高校（不含成人高校）1798所，其中本科層次的高校795所，專科層次的高校1003所。在全國范圍內根據教育部科學制定的頂層設計，在各省、市教育廳和 各高校的努力配合下，高校在同一時段內重啟或者繼續深化這項改革，將會是一場壯觀的利國利民的改革。

[1]楊一心.高校后勤社會化改革的實踐探索及新形勢下深化改革的思考[J]. 高校后勤研究，2015（3）10—13.

[2]韓軼，丁雅婷.新時期高校后勤如何改革[J]. 高校后勤研究，2015（5）30—32.

[3]朱奕.高校后勤社會化改革的難點及對策分析[D]，華東師范大學,2004.

[作者：泉州醫學高等專科學校實習研究員]

（責任編輯：趙永奎）