試論高校后勤集團供應鏈管理
----以南京工業大學后勤集團為例

汪 培

試論高校后勤集團供應鏈管理
----以南京工業大學后勤集團為例

汪 培

本文通過分析信息技術在高校后勤供應鏈可能起到的作用，進一步針對高校后勤的特殊需求提出了高校對其供應鏈信息管理系統的需求，并在文中提出了通過從缺貨成本的產生原因及采購管理目標兩個角度的分析，可以得出結論，有效的采購管理能幫助企業合理控制缺貨成本，而缺貨成本的控制為企業帶來的利益反過來也體現了采購價值。

供應鏈；信息管理；采購；缺貨成本

隨著企事業管理體制分開和高校后勤社會化的進程，大多數高校都對后勤進行了規范和剝離，建立了各種名為后勤集團或后勤公司之類的后勤實體。而在社會競爭日趨激烈、師生消費要求不斷攀升的大背景下，高校后勤要在競爭中取得優勢地位，提供更加優質的服務，必須改變傳統的供應模式。近年來，信息技術的發展及其成本的不斷降低，使得越來越多的高校后勤開始探索并實踐一種新的供應模式，即采用先進的信息技術，進行供應鏈的優化和重組，實現供應鏈上各個節點的信息共享，從而提高供應鏈整體的競爭力, 挖掘采購價值、控制缺貨成本提供啟示。

一、信息技術在高校后勤供應鏈中的作用

信息往往對整個高校后勤供應鏈的運作發揮著引導和優化的作用。信息技術的發展改變了高校后勤應用供應鏈管理獲得競爭優勢的方式，成功的企業往往通過應用信息技術來支持和發展其經營戰略，它對于整個高校后勤供應鏈將會產生重大影響。

首先，信息技術的運用幫助高校后勤建立了一種新型的顧客關系，可以更好地了解顧客和市場需求。信息技術使供應鏈管理者通過與它的顧客和合作伙伴之間構筑信息流和知識流來建立新型的顧客關系，使得從整條供應鏈雙向的、及時的、完整的信息交流成為可能。而互聯網等信息技術成為高校后勤獲得師生和市場需求信息的有效途徑。例如，供應鏈的參與各方可以通過信息網絡交換訂貨、售買和預測等各種信息。

其次，信息技術重新構筑高校后勤之間或高校后勤與校外企業聯盟之間的價值鏈。國內外的許多企業早已采用現代化的電子手段進行信息處理和顧客服務，通過業務外包，整合外部資源為我所用，從而拓展了自己的發展空間，而將有限的資源集中在自己的核心能力上。這樣信息技術就開始用來重新構筑企業間的價值鏈，隨著電子商務的興起和第三方物流的普及，廠家、零售商以及第三方服務供應商正在形成一條新的價值鏈。

二、高校后勤供應鏈對信息系統的要求

近些年來大多數高校后勤也在供應鏈中有意識的大幅增加了信息技術的應用，因此后勤供應鏈管理對信息技術架構的要求也越來越高。一般而言，一個供應鏈管理的信息架構必須具有如下能力：

首先，該信息架構必須實現基于Internet普遍的相互連接并且具有異構兼容性。供應鏈管理需要跨越包含后勤集團和外部企業在內的多個實體，甚至是面向全球的，因此供應鏈管理的信息技術架構必須支持Internet范圍內應用的合作與協調。除此之外，高校后勤供應鏈還要求在地理上分散的系統進行集成，不可能要求所有要集成的系統都具有統一的標準與格式。因此，高校后勤供應鏈信息技術架構必須具有硬件平臺、操作系統及編程語言中立的特點。

其次，該信息架構必須簡單，方便操作和日常維護。高校后勤供應鏈管理本身就非常復雜繁瑣，使得信息技術在多個實體之間實現集成更加困難。因此，一方面支撐供應鏈管理的信息技術架構必須基于廣泛的標準，實現與維護簡單；另一方面必須屏蔽實體內部應用的實現邏輯，只關注業務的流程與接口，從而達到降低實現及維護的難度，提高敏捷程度的目的。

三、供應鏈管理在考慮缺貨成本下的架構

采用先進的信息技術，進行供應鏈的優化和重組，實現供應鏈上各個節點的信息共享，從而提高供應鏈整體的競爭力, 挖掘采購價值、控制缺貨成本。

采購是企業經營管理的一個核心過程，更是企業獲取經營利潤的一個最大源泉。采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，所以在企業的各項成本中，采購成本的降低是較為容易的，也是回報最大的，更是對企業至關重要的。銷售收入的增加要通過利潤率才能轉化為企業的利潤，而采購中節省的成本能夠直接成為企業的利潤。所以，采購是企業管理中“最有價值”的部分。

缺貨就是客戶想要的產成品的數量在客戶需要的時間和地點不可得。如果訂貨時沒有客戶所需要的物品，就可能失去銷售的機會或可能增加額外的費用，通常稱這種費用為缺貨成本。一般情況下，缺貨時顧客可能有三種反應：延遲訂單、只取消本次購買而下次再買、永久性地改換供應商。采購價值和缺貨成本的關系用一句話來說就是：缺 貨成本是衡量采購價值的一項重要指標，采購價值可以在缺貨成本的減少上面得到反映，或者說缺貨成本就是采購價值的一部分。在一定的前提下，若缺貨成本低，則表示采購價值高，反之，若缺貨成本高，則采購價值低。 采購價值本身正是由于采取了適當的采購方法、流程和策略，從而節約成本，提升利潤并得到一定的價值增值。而在節約成本中，有很重要的一部分就是對于缺貨成本而言的。因此我們可以用缺貨成本去衡量采購價值的一部分。 舉個具體例子來說，對于一個生產廠商來說，一旦其所采取的采購策略不能適應市場，造成庫存原材料不能滿足生產需求或者其產成品不能滿足市場需求，那么其客戶滿意度會降低，甚至會因此而失去一些銷售機會，即缺貨成本增加。這樣企業的利潤會相應的降低，即采購價值降低，因此缺貨成本高則表示其采購價值低。 不能說企業為了提高采購價值就必須要不斷降低缺貨成本，事實上在現實中企業一般都不會去追求零缺貨成本，因為為了保證零缺貨成本往往會使得企業庫存成本大大增加，以至于超出了缺貨成本降低所帶來的采購價值。 因此，在現實中，企業往往去 追求一個平衡狀態，這個狀態并不能是使得缺貨成本變為零，但是在這個狀態下采購價值盡量的優化，同時庫存成本處在一個讓企業可以接受的水平。另外提一點就是，缺貨成本是很難明確計算的，因為缺貨成本中客戶滿意 度的降低所帶來的損失時無法衡量的。它可能會使企業失去這次交易機會，但也有可能不會，但是不斷地降低客戶滿意度最終無疑會帶來巨大損失。

四、解決方案

企業要想提高采購價值，降低缺貨成本，實現利潤最大化，必須進行有效的庫存管理策略，一種行之有效的方法便是供應商庫存管理。供應商管理庫存（vendor managed inventory , VMI）一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略，它以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠同步優化運營。與傳統的零售商管理庫存模式不同，它是一供應鏈各環節企業都能達到最低成本為目的的。在這種庫存控制策略下，由供應商上游企業代理下游企業管理庫存，一方面可以實現終端銷售信息拉動上下游信息的共享，使供應商在零售商的協助下更有效地制定計劃，從而減少需求信息的扭曲，減少“牛鞭效應”，提高企業競爭力；另一方面，在一個合作框架協議下，由供應商擁有并管理庫存，通過對供應鏈上下游成員企業的庫存管理職能進行集成來提高服務水平、降低供應鏈庫存成本，提高供應鏈競爭力。

（一）合理選擇供應商：企業降低采購成本為目標,分析市場競爭環境和自身規模等客觀條件,明確選擇供應商的目標,設立嚴格的績效評價體系。其中，供應商評估的最基本指標包括:技術水平、產品質量、價格、生產供應能力、交貨準時性和快速響應能力等。

（二）改變采購訂貨方式，包括訂貨時間和數量：通過定量的方式，分析各種物流需求量的概率，根據這個概率提前計算采購量和時間，節約訂貨費用、持有庫存成本，避免缺貨帶來的成本。

（三）合理運輸：企業實現采購過程的專業化分工,選擇合理的運輸線路和運輸工具,節約運費,提高配送效率，減少庫存。同時，一旦發生缺貨的時候能夠及時補貨，降低缺貨成本。

（四）加強監控,控制成本：隨著市場經濟的建立和發展,買方市場形成,需求的不確定性將增加，這對于采購的時間、數量的要求更高，同時出現缺貨的可能性增加，缺貨成本會比較大。

五、結語

南京工業大學后勤服務集團在使用了餐飲食品供應鏈管理系統后，各部門間的分工更加明確了，不會有重復操作，各部門間的合作也更加默契。在倉庫保管方面，比起以前，庫存，訂貨的工作量減輕很多，而且出現錯誤操作的次數也大大減小，出現錯誤，也能很快的協同其他部門一同解決錯誤；在物流采購方面，對廠商的合同，資質以及對賬有了更有效的管理，發貨驗貨也沒有以前那么繁雜；在廠商方面，相比以前的電話聯系，現在只要廠商在家里，通過網絡就能看見新的訂單，并能通過系統得知后勤集團給予的通知消息，對賬結賬每天都可以進行，方便了很多采購的目的在于用較低的成本獲得資源，因而采購的價值就集中于資源獲取成本的降低所創造的價值。通過合理的采購策略減少缺貨成本，提高顧客滿意度，防止由于庫存量過大而帶來的庫存成本的增加。供應商管理庫存模式，可以降低零售商和供應鏈整體的庫存成本，增加采購價值，最終增加兩者的收益水平。

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[作者單位：南京工業大學后勤服務集團]

（責任編輯：趙永奎）