淺談新供應商開發的原因

吳一峰（廈門ABB開關有限公司，福建 廈門 361000）

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淺談新供應商開發的原因

吳一峰
（廈門ABB開關有限公司，福建 廈門 361000）

摘 要：隨著現代企業制度的發展，供應商管理在企業運營中占據了越來越重要的地位。然而，許多企業經常面臨著管而不理的情況，一旦和供應商合作之后就被動地接受供應商每況愈下的產品和服務，導致企業自身的產品和服務質量也大打折扣。本文分析了新供應商開發的主要原因，為企業在供應商開發工作方面提供未雨綢繆的建議，減少企業在供應商變更過程中的損失。

關鍵詞：新供應商開發；供應商分類；供應商管理；PDCA循環

企業在日常運營過程中，難免會遇到主動或者被動的供應商變更情況。尤其是被動地更換供應商，對企業運作來說是一個很大的挑戰。龔穎彩和梁顯剛分析了供應商管理的必要性，認為供應商管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度；有助于提高供應商對客戶需求反應的敏捷性；有助于保證采購質量、降低采購成本。而作為供應商管理的第一步，新供應商開發工作更是重中之重。那么，新供應商開發都有哪些原因呢？

一、優化供應商結構

一些企業處于發展變革的時期，通常會有合作供應商數量冗余的情況。如同樣一個物料，可能會從3個或者更多的供應商那邊進行采購。這樣一來，企業因為沒有采購重心導致面對供應商的談判話語權不高，且采購價格一直居高不下，對整個運作流程是有百害而無一益的。為此，企業一般會選擇新供應商的開發，對現有供應商結構進行優化，以符合公司的供應商管理戰略。

建議：優化供應商結構的前提是有一個明確合理的供應商管理策略，企業應提前做好戰略規劃，避免因為盲目采購而造成的損失。值得注意的是優化不等于簡化，企業需要根據自身發展狀況具體問題具體分析，把握好供應商結構優化的尺度。

二、淘汰不合格供應商

企業發展到一定階段，產品服務質量一定程度上受制于供應商。如果合作的供應商產品質量、服務質量、交貨期、配合意愿等出現惡化，企業無法及時做出調整，很有可能會深受其害。因此，企業應在日常監控供應商的質量，淘汰不合格供應商，確保產品和服務質量。

建議：企業要有管理供應商績效的制度，日常監控供應商的產品服務質量，同時輔助現場審核等手段，加強與優秀供應商的合作，淘汰落后供應商。

三、滿足客戶要求

有些企業在與客戶簽訂銷售合同時，往往會出現客戶指定供應商的物料。客戶指定的供應商若未在企業現有合格供應商名單中，則企業需要對該供應商進行開發。當然，考慮到開發的復雜性和特殊性，企業可以酌情評估客戶指定供應商開發的必要性。若某一供應商同時被幾個客戶指定，或者企業經常從該供應商處進行采購，則有必要按照正常供應商開發流程進行開發。

建議：企業應制定客戶指定供應商開發的規范，明確開發標準，指導開發客戶指定供應商流程。規范應從實際出發，靈活指導對客戶指定供應商開發工作。

四、開發新產品或新工藝

企業在開發新產品或者新工藝時，可能遇到現有供應商無法滿足新要求的情況。對此，企業應尋求新供應商的開發。對于與產品重要質量特性相關程度高的物料或者工藝，企業將該供應商列為重要供應商。可以通過更加嚴格的產品首樣驗證流程，對新供應商的產品質量進行控制。

建議：企業可以在合格供應商清單上備注各個供應商的供貨范圍及供貨類型，以便遇到新產品或新工藝時優先考慮現有滿足條件的供應商。由于新供應商開發存在不確定性和復雜性，新供應商開發通常作為現有供應商選擇的備選方案。

五、降低供應商采購成本

國際上普遍把采購管理排在降低繼原料消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”。企業在做精益生產時，降低供應商的采購成本是一個比較高效的措施，可以通過引入新供應商帶來的加入競爭，降低采購成本。

建議：企業應了解所采購物料的大致成本，否則對供應商盲目地壓價，反而會引起供應商反彈，存在諸如產品質量下降、產品以次充好等風險；企業應確保供應商在保持產品和服務質量的前提下降價，否則以犧牲質量帶來的成本節約是得不償失的。

六、增加備選供應商

當一家供應商在企業采購中比重過大時，企業會受制于該供應商。一旦該供應商出現供貨延遲甚至中斷時，企業將面臨很大的經營風險；無獨有偶，若該供應商不斷要求提高價格時，企業也只能被動接受。因此應提前考慮開發和儲備新供應商。一方面，企業可以通過新供應商的供貨減少對原來供應商的依賴，另一方面也可以在供應商之間尋求更多的平衡。

建議：企業須先對當前的供應商采購和合作策略做評估，分析出需要儲備供應商的情況，提前做好應對措施。選擇備選供應商的開發時機十分關鍵，過早開發會影響合作關系，過晚開發又會影響企業自身經營。當然，雖說“亡羊補牢，為時未晚”，但備選供應商的開發應宜早不宜遲。

七、尋求戰略合作供應商

龔穎彩（2006）提出一種新的供應商分類方法，把不同供應商細化，分為重要供應商、瓶頸供應商、普通供應商和一般供應商四類。戰略合作供應商可以在重要供應商和瓶頸供應商之間選擇，但若現有供應商或原戰略合作供應商無法滿足戰略要求時，企業應尋求開發新供應商。

建議：企業不同階段有不同的合作需求，因此戰略合作供應商也不是一成不變的，企業應根據情況調整戰略合作供應商。特別值得一提的是，合作戰略不是一個短期性的策略，調整戰略合作供應商，重點在于重新評估供應商，而不在于調整戰略。

八、聚焦本地市場

企業在發展過程中，有可能會涉及到遷移新址、設立新廠（點）等情況，此時原有的供應商由于企業送貨地址的調整，無法滿足交貨期或者響應速度要求。為此企業應及時開發本地供應商，實現供應商無縫切換，減少因變化帶來的不良影響。

建議：在供應商本地化過程中不宜一刀切，如戰略合作供應商（包含重要供應商和瓶頸供應商），可以適當通過建立本地生產或倉儲中心，可以在很大程度上解決交貨期、響應速度等帶來問題。同時，企業應充分了解到本地市場供應商的整體情況，如物料價格、供應鏈成熟度等，不可先停止和原來供應商的合作再開發新供應商，更不能僅因距離遠而放棄與戰略合作供應商的合作。

九、推進產品國產化

國產化指引進外國產品和技術時，注意消化吸收，逐步把原來靠從國外引進的設備、產品、零部件，轉化為在本國生產制造的過程。一些企業產品原始設計在國外，考慮到縮短產品交貨期、降低采購成本等需求，企業應推進產品國產化戰略。

建議：產品國產化，并不意味山寨化、劣質化或者去專利化，這就要求企業在新供應商開發過程中充分評估供應商的能力，若供應商無法達到要求，寧可保持原有的采購策略，也不能盲目替換切換供應商，否則企業將可能深陷客戶投訴、產品召回、問題索賠等的泥潭。

十、降低采購風險

企業在和供應商（特別是大宗采購金額供應商）合作過程中，如果發現供應商因內部問題導致無法繼續經營，應及時調整采購策略，并啟動新供應商開發流程。

建議：供應商內部發生問題不是一朝一夕的，企業在和供應商合作過程中或多或少會了解一些情況。對于那些風險較大的供應商，企業應提前識別，在采購策略上進行相應調整，比如大金額訂單采用預付款方式，可以適當降低采購風險。

結語

新供應商開發是一個復雜又關鍵的系統工作。在供應商管理過程中，企業可以遵循以下幾個步驟，確保新供應商開發過程的適宜性和有效性。

首先，企業應創建科學合理的企業供應商管理制度；

其次，企業須制定符合自身發展的供應商管理策略；

再次，企業可根據制度和策略提前識別新供應商開發需求；

然后，結合企業發展的具體問題進分析、評估和調整合格供應商；

最后，運用美國質量管理專家戴明博士提出的PDCA循環進入供應商開發的新周期。

參考文獻

[1]龔穎彩，梁顯剛.供應鏈管理下的供應商管理分析[J].管理現代化，2002（04）：34-36.

[2]龔穎彩.供應商分類方法在供應商管理中的應用[J].天津市經理學院學報，2006（05）：15-16.

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A