航天企業(yè)模擬內(nèi)部法人管理模式探討

◎西安航天動(dòng)力測(cè)控技術(shù)研究所 陳雷聲

航天企業(yè)模擬內(nèi)部法人管理模式探討

◎西安航天動(dòng)力測(cè)控技術(shù)研究所 陳雷聲

模擬內(nèi)部法人制度即在企業(yè)內(nèi)部各主體之間引入市場(chǎng)機(jī)制，使其做到相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，形成壓力層層傳遞、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、活力層層激發(fā)、績(jī)效層層考核的新機(jī)制。它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力而采取的一種新的管理模式，通過對(duì)內(nèi)挖潛降耗、降低成本，對(duì)外開拓市場(chǎng)，進(jìn)而達(dá)到適應(yīng)并滿足市場(chǎng)需求、增加經(jīng)濟(jì)效益的目的。

近幾年隨著航天型號(hào)科研生產(chǎn)任務(wù)的逐年遞增和發(fā)展目標(biāo)的逐步提高，原有的科研生產(chǎn)管理模式和陳舊的思想觀念已不能適應(yīng)新形勢(shì)下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，航天企業(yè)普遍存在滿足現(xiàn)狀，工作效率低，不能較好地統(tǒng)籌安排縱向與橫向任務(wù)關(guān)系，以及各單位負(fù)責(zé)人自負(fù)盈虧意識(shí)不強(qiáng)、成本控制意識(shí)較差等問題。

為此，西安航天動(dòng)力測(cè)控技術(shù)研究所在“十二五”初期開始謀劃并推行模擬內(nèi)部法人經(jīng)營(yíng)管理制度，即劃小核算單位，以有效促進(jìn)自身經(jīng)濟(jì)規(guī)模的穩(wěn)步增長(zhǎng)，在全面保證科研生產(chǎn)任務(wù)完成的同時(shí)，使配套軍品收入及整體收入得到大幅提升。

一、實(shí)施過程

首先，面向所有員工開展形勢(shì)任務(wù)宣傳，明確當(dāng)前的形勢(shì)、改革目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)途徑和發(fā)展愿景，以從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想觀念中“上級(jí)下達(dá)什么任務(wù)，就完成什么任務(wù)”的認(rèn)識(shí)。其次，明確改革有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；有利于單位整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模的持續(xù)快速發(fā)展，提升綜合實(shí)力；有利于增加員工收入，提高生活水平，滿足員工對(duì)精神和物質(zhì)文化生活的需求。

在員工思想統(tǒng)一后，研究所以產(chǎn)品為對(duì)象將各個(gè)研究室進(jìn)行優(yōu)化組合，并將研究室布局逐步從面向任務(wù)調(diào)整為面向產(chǎn)品，賦予其經(jīng)營(yíng)責(zé)任和收益分配的權(quán)利。同時(shí)開展各專業(yè)研究室模擬內(nèi)部法人制度的管理模式，采取季度考評(píng)、年度考核相結(jié)合，任務(wù)完成量與工資總額掛鉤等形式開展經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，旨在鼓勵(lì)各研究室大力開拓配套軍品市場(chǎng)。

在財(cái)務(wù)管理方面，采取單獨(dú)建賬、核算的方式。通過編制可控的預(yù)算方案，培養(yǎng)研究室自負(fù)盈虧的意識(shí)；通過采用全成本核算辦法，嚴(yán)格控制每筆資金的支出，如原材料、試驗(yàn)工裝、設(shè)備采購(gòu)等支出均由核算單位自己承擔(dān)。此方法從源頭上降低了產(chǎn)品加工報(bào)廢率、減少了原材料浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

在任務(wù)分配方面，按照全年任務(wù)分解，對(duì)核算部門下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書。通過合同制經(jīng)費(fèi)管理與結(jié)算的方式對(duì)其進(jìn)行考評(píng)，即對(duì)各研究室每月任務(wù)完成量在提取管理費(fèi)后以合同經(jīng)費(fèi)的形式劃撥至各個(gè)研究室。此舉一方面培養(yǎng)了研究室人員自負(fù)盈虧的意識(shí)，另一方面為研究室逐步適應(yīng)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)模式打下了基礎(chǔ)。

在政策支持方面，為了鼓勵(lì)全員參與協(xié)作軍品任務(wù)的承攬，研究所特頒布了協(xié)作軍品管理辦法、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理辦法等一系列配套措施，配套軍品任務(wù)均給予減免管理費(fèi)的優(yōu)惠政策，并將全部收入劃歸各核算單位自行支配。

在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，按照權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的原則，與各核算部門負(fù)責(zé)人簽訂安全責(zé)任書，同時(shí)將配套軍品生產(chǎn)納入單位內(nèi)部計(jì)劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)、安排，各核算單位按照計(jì)劃編制二級(jí)計(jì)劃，以保障任務(wù)按節(jié)點(diǎn)全面完成，杜絕低層次質(zhì)量問題的發(fā)生。

二、取得的成果

研究所在模擬內(nèi)部法人制度管理模式開展之初取得了一定成績(jī)，但由于相應(yīng)的獎(jiǎng)懲考核政策未能及時(shí)落實(shí)，導(dǎo)致部分核算單位出現(xiàn)懈怠。因此，自2015年開始，為確保科研任務(wù)按要求完成，經(jīng)多方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、測(cè)算以及與各核算部門負(fù)責(zé)人研究后，研究所決定將各核算單位的績(jī)效與考核結(jié)果相掛鉤，再根據(jù)各核算單位性質(zhì)進(jìn)行差異化考核；制定下發(fā)了計(jì)劃、安全、質(zhì)量考核辦法，并與各核算單位簽訂了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書，同時(shí)將8個(gè)考核單位按照承擔(dān)任務(wù)的性質(zhì)劃分為3類，分別是僅承擔(dān)配套軍品任務(wù)的研究室、承擔(dān)縱向科研生產(chǎn)任務(wù)及配套軍品任務(wù)的研究室以及僅承擔(dān)縱向科研生產(chǎn)任務(wù)的研究室。

在計(jì)劃、安全、質(zhì)量考核辦法中實(shí)行季度考核減分制，即未完成一項(xiàng)扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效；在新簽訂的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書中增加了對(duì)應(yīng)收賬款和利潤(rùn)指標(biāo)的約束，同時(shí)為鼓勵(lì)技術(shù)人員申報(bào)課題、提高研究氛圍，將預(yù)先研究課題的申報(bào)也納入到考核體系中。此外，基于管理模式的改進(jìn)，各核算部門負(fù)責(zé)人相應(yīng)地制定了一系列獎(jiǎng)懲考核辦法，并針對(duì)員工的工作任務(wù)量對(duì)其績(jī)效進(jìn)行二次分配，以充分體現(xiàn)“多勞多得，按勞分配”的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

模擬內(nèi)部法人制度管理模式經(jīng)過幾年的推進(jìn)及不斷改進(jìn)，使各核算部門的工作積極性得到大幅提升，完成了從“推任務(wù)”向“要任務(wù)”的思想轉(zhuǎn)變，科研生產(chǎn)效率穩(wěn)步提升，員工的工作積極性大幅提升。同時(shí)，各核算部門在科研生產(chǎn)組織過程中通過推行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，培養(yǎng)了一批專業(yè)的市場(chǎng)開拓和技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，為后續(xù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

改革的道路是漫長(zhǎng)而曲折的，對(duì)于一項(xiàng)新政策的適應(yīng)也不是一朝一夕就能完成的，航天企業(yè)在未來管理模式創(chuàng)新以及管理體制改革過程中勢(shì)必會(huì)遇到各種各樣的阻力，但只要本著為員工謀福利的信念，以及做強(qiáng)、做大的信心，未來的發(fā)展將更加美好！▲