每一個老去的產業里不會只剩下輸家
——訪聯想集團上海大區總經理石德楷

文‖《上海國資》記者 金琳

?

每一個老去的產業里不會只剩下輸家
——訪聯想集團上海大區總經理石德楷

文‖《上海國資》記者 金琳

我們不期望很快成功，但希望可以打好眼前的反擊

聯想近些年來多有大手筆的收購，從IBM的PC部門，到x86的服務器，后有Moto的手機業務。最近其財報提到，完成IBM System x服務器并購后，企業級業務營業額同比增長8%，中國區營業額年比年上升30%。

聯想的收購戰略被公認是業內最為成功的范本。

最近，聯想公告其在新的財年將實施一項在集團內影響廣泛的業務架構重組，此前，聯想也進行了7次大范圍業務重整。這次會讓市場有什么驚喜？

聯想集團上海大區總經理石德楷近日接受《上海國資》專訪，詳解聯想集團改革路線。

組織架構不斷調整才是健康發展的標志

《上海國資》：我們觀察到聯想集團將在新的財年實施一項內部架構重組。一家企業調整組織架構，很大程度上就是為了順應市場，企業架構的調整如果到位，將會給企業帶來新的發展機遇。此次重組對于聯想的轉型有怎樣的意義？

石德楷：企業基業長青靠的是變化。堅持不變有可能導致消亡。如今市場變化迅速，需要快速做出反應。舉一個例子，去年聯想的內部組織架構調整，外界有一種聲音是聯想不行了。其實，組織架構調整是前瞻性的做法。PC市場的變化，倒逼聯想作出反應。企業會審視員工的匹配度，如果雙方能力不能匹配，不如分開。架構不斷調整才是企業健康發展的標志。

《上海國資》：具體的調整內容包括哪些？

石德楷：去年聯想作出了清晰的戰略布局，業務要更加以用戶為中心。我們進一步夯實了業務根基，并整合兩大并購業務，即System x服務器業務和摩托羅拉移動業務。在個人電腦、移動業務和企業級業務這三大增長引擎中贏取勝利的戰略十分明確。聯想對一些關鍵組織架構和領導層作出調整，在加速業務轉型的同時，繼續保證戰略執行有力，推動業績增長。

現有的企業級業務將分離出來，成為全新的業務集團——數據中心業務集團（下稱DCG）。新的DCG將更快速，更靈敏，更有力地挑戰競爭對手。

進一步加強移動業務集團（MBG）領導團隊，讓執行更加高效。我們必須贏得中國市場，在新興市場加速增長，在成熟市場取得突破。設立了Aymar de Lencquesaing和陳旭東為MBG聯席總裁。陳旭東將全面負責中國市場端到端的產品、銷售和營銷。Aymar將領導MBG中國以外的業務，包括研發、產品、供應鏈、以及全球四個大區的運營（亞太、北美、拉美、歐洲中東及非洲地區）。

為更好落實“設備+云服務”戰略，原先的云服務業務集團（ECS）中大部分與產品相關的云服務業務被拆分并入各個業務集團，在他們各自的產品和服務領域提供端到端的客戶體驗。與此同時，聯想重塑云服務業務集團，組建全新的聯想創投集團（LCIG），專注于未來新技術和新模式的探索，進行更多主動的投資和孵化。

《上海國資》：請問具體到上海公司，聯想的架構調整如何適應和推動業務發展？

石德楷：此次調整是聯想全球戰略的布局。上海公司雖然占聯想市場份額不大，但很重要，這里是聯想創新產業的試驗田。不管是產業的更新、商業模式的創新，還是渠道的轉換，聯想的創新從上海開始。這幾年電腦城模式走下坡路，上海公司作了相應的業務模式調整，拓展3C品牌店，通過微信等社群化應用吸引粉絲。從IT行業的大趨勢來看，確立了以用戶為中心的業務模式。

個人電腦是我們的根基

《上海國資》：此次組織架構調整中，我們關注到也涉及了個人電腦業務。PC是聯想的核心業務，此次調整對于PC業務會產生怎樣的影響？

石德楷：個人電腦是我們的根基，聯想一直在提升市場份額，取得盈利性增長，并加強全球領先地位。加上平板電腦，可穿戴設備和其他新智能設備的廣義PC市場將有更大的增長空間，為更好地抓住這個機遇，聯想將成立個人電腦和智能設備業務集團。這一集團將包含個人電腦，平板電腦，智能電視，智能家居和其他的物聯網設備。

《上海國資》：據統計，2016年第一季度全球個人電腦（PC）出貨量為6，480萬臺，較2015年第一季度下滑9.6%。這是PC出貨量連續第六季度出現下滑，聯想如何應對？

石德楷：PC市場仍在進步。以前的筆記本又大又重，現在主打輕薄產品。待機時間也有很大的改善，從1-2個小時發展到現在可以待機8-9個小時。每一個老去的產業里不會只剩下輸家。PC已經老去，聯想卻有機會在PC之王的基礎上籌謀新局。聯想借助自己大規模的用戶群，探索價值鏈延伸，慢慢將利潤率提上去。聯想發布了可以360度自由翻轉筆記本電腦，旋轉折疊筆記本和分體式的筆記本，針對游戲發燒友還發布了細分市場的高端筆記本。聯想可以通過全新的產品換來筆記本電腦的未來。

《上海國資》：據了解，聯想上個財年的研發投入是100億元人民幣。請問聯想的鼓勵研發方面做了哪些工作？在鼓勵創新和研發方面有哪些制度安排？

石德楷：過去我們是事業部和研究院的二級研發體系，一個是事業部的研發團隊做1-2年的產品開發，另外是研究院，專注于3-5年的前瞻性研究。比如去年Techworld推出的投影手機就是這個部分研究院研發的。但我們發現市場技術都還不夠成熟。把一個產品量化比推出一個概念成本要大得多，因為需要開模具、準備生產，達不到銷量就虧得更多，這就是大公司的困惑。

今年，我們要三條腿走路。新加入的第三條腿是創投集團，他們將作為內外創新成果之間的橋梁，不僅讓自己的成果走出去，還要讓外面的成果走進來，為聯想戰略預先投資一些東西，把進不了我們主流的一些技術和業務以創投方式，帶著聯想的資金出去創業。我們去年分了兩家，包括茄子快傳。今年計劃分出去10個公司。

并購整合,更多的是妥協

《上海國資》：這次重組中，聯想移動集團人事變化較大，會導致業務動蕩嗎？

石德楷：聯想移動業務比較復雜，有聯想自己的，也有并購過來的Moto，而在全球市場、新興市場以及中國市場的戰略也是不同的。新興市場要求規模與效率以及知識產權的保護，而在成熟市場需要非常創新的產品，有好的設計以及為人接受的高溢價品牌。中國市場則是混合體，一線城市很成熟，中小城市則是新興市場。這方面聯想過去做得不太好，一開始通過運營商，隨著補貼降低而轉向開放市場與在線市場，所以現在需要一個重振計劃。市場情況非常復雜，一個人有其管理能力和管理跨度，很難面對三種完全不同的形態，策略和方式也各自有所不同。

因此調整后，有更強更豐富市場營銷及管理產品質量經驗的人來主持中國市場，同時保留一支針對中國的研發團隊。

我們不期望很快成功，希望可以打好眼前的反擊戰。

《上海國資》：聯想的海外并購和整合策略一直受到業內肯定，國際化戰略有哪些可以借鑒之處？

石德楷：聯想的幾次并購都取得了成功，這是比較難得的。企業并購時，需要團隊融洽和彼此接納，異中求同，其實更多的是妥協。聯想并購成功的標志之一是并購的不僅僅是對方的產品，還包括對方的團隊。研發團隊、渠道團隊的成功整合，實現事半功倍。以并購IBM System x服務器業務為例，研發團隊80%被保留下來。團隊的穩定為聯想創造了價值，上海公司完整保留了IBM System x服務器團隊，其考核完成率在整個集團位居第一。

《上海國資》：在信息安全越來越受重視的背景下，聯想如何看待信息產業國產化趨勢？聯想在信息安全方面有哪些突破？

石德楷：針對信息安全，聯想專門成立了新公司——長風公司，其定位是基于國家安全自主可控，打造符合國家信息安全標準的產品的服務，服務的對象主要是特種行業，即軍工行業、政府涉密的一些部門。聯想長風公司已經生產出100%的國產化硬件。