增量改革更易被監管部門接受
——訪申萬宏源策略首席分析師王勝

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

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增量改革更易被監管部門接受
——訪申萬宏源策略首席分析師王勝

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

總體來說，國企開展員工持股仍較為謹慎

資本市場普遍認同，員工持股計劃對上市公司有明顯的正向效應和護盤作用。

據Wind數據顯示，從2015年6月至今，兩市共314只個股發布員工持股計劃，從預案公告日至今，相對于滬深300指數來看，共214只個股跑贏指數，員工持股計劃個股漲跌相對于同期滬深300指數基準平均獲超額收益達18.77%，推行員工持股計劃的上市公司備受資本市場青睞。

不過，資本市場亦認為，國有上市公司開展員工持股具有特殊性。

“在國資監管體制和增值保值的約束下，期待下一步推進員工持股更加具有突破性。比如，是否可以放開員工持股比例的上限并明確員工持股的退出機制，包括分階段退出的時間、退出方式和退出比例等。”申萬宏源策略首席分析師王勝在接受《上海國資》采訪時表示。

《上海國資》：您認為，適合開展員工持股的行業主要集中在哪些行業？

王勝：開展員工持股的行業更適合于在輕資產、人力資源密集型和腦力勞動集中的行業領域，例如人才資本和技術要素貢獻占比較高的科研院所、高新技術企業和科技服務型企業應是優先開展員工持股的主要行業范圍。

從2015年統計數據來看，開展員工持股的行業分布事實上也主要集中在科技類、金融類、咨詢業、建筑業等，恰恰是依靠創造力提升企業生產力的企業。

但針對不同行業股權激勵的比例也有不同的要求。例如2016年3月1日在全國范圍內推行的《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》明確規定，大型、中期、小微型企業的股權激勵總額分別不超過企業總股本的5%、10%、30%，科技型企業持股比例有所寬松。那么員工持股是否也可以參照股權激勵，放開部分科技型企業員工持股的現存的上限。

《上海國資》：從股份來源看，目前已開展員工持股的上海國有企業大多以非公開發行股份的方式為主，定增的方式有哪些好處？

王勝：通過增量改革更易被國資監管部門所接受。

無論是2014年6月證監會發布的《關于上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》，還是國務院國資委審議出臺的《關于混合所有企業實行員工持股試點的指導意見》，以及2016年上海市國資委出臺的《國有企業混合所有制改制操作指引（實行）》等文件中，均對國有企業通過增值擴股的增量改革方式開展管理層持股、股權激勵或員工持股等作了明確說明，“存量不碰，增量為主”，以此化解上一輪因為員工持股而導致的國資流失爭議。

不過，無論是以定增方式還是老股轉讓的方式，都可能出現一個共同的結果，即原有股東股權比例相對被稀釋，利益格局發生變化。從這一角度來說，無論是定增還是老股轉讓，其實獲得股權的形式并不重要，參與股權的比例才最關鍵，讓員工和管理層在工資性收入和財產性收入并存的局面下，推動股權增值，最大化提升員工價值。

《上海國資》：您對員工持股計劃的退出機制有何建議？

王勝：建議大多國有企業上市公司設計更加靈活的員工持股計劃退出機制，例如，具體規定未來3年之內可以退出多少比例，10年內退出多少，退休后退出多少，形成近期、中期、遠期相結合的減持計劃，在各個階段都有退出機會。

目前很多公司借助第三方資產管理計劃從二級市場購買的方式，這種引入外部機構的方式，可以提高持股計劃的規范性和合理性，也使得退出更加靈活。

《上海國資》：目前上海國有企業實施員工持股的公司都是整體上市，員工持股在整體上市公司中比較容易推行？

王勝：非上市公司開展員工持股計劃雖然可以，但操作起來比較難。借助二級市場形成的價格才是真正公開公平公正的合理價格。就目前推行員工持股的幾份指導意見可知，“鼓勵整體上市企業集團的經營者、技術管理骨干實施股權激勵”。

如果一家國企旗下有未能上市的資產，建議對于無法注入上市公司的資產業務，首先應當提升相應資產的市場盈利能力，推動資產證券化，才能更好地解決員工持股的問題，因為開展員工持股的前提是企業必須具備活力和發展前景。

《上海國資》：您怎么看待員工持股的“金手銬”作用？

王勝：員工持股與股權激勵不同。員工持股通過工資性收入和財產性收入的搭配，形成對企業管理層的激勵。讓高管薪酬和員工持股計劃搭檔起來，更有利于提高核心高管的積極性。

另外，對于技術驅動型、人力資源密集型企業來說，提高核心骨干員工持股，比單純的“撒胡椒面”式的全員持股更能發揮真正的激勵效果，因此，提高員工持股比例上限，更重要的是提高核心骨干員工持股比例上限；當然，這其中需要處理好平衡關系，對方案設計者提出了更高的考驗。

《上海國資》：對企業來說，一個理想的員工持股方案需要注意什么？

王勝：首先，通過綁定人才，提升企業競爭力；其次，幫助企業員工實現自我價值；第三，理論上改善公司治理結構。持股分散，員工持股比例相對提升，對公司治理將帶來一定的幫助，但實際過程中需要注意可能造成的內部人控制問題，需要在激勵效果和內部人控制之間達到平衡。