回首華為一次未成功的內部創業

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回首華為一次未成功的內部創業

在國內企業中，華為屬于早期實施內部創業的吃螃蟹者，雖然難免走一些彎路，但他們的探索對目前的企業具有很大的價值和意義。

敢于第一個吃螃蟹的

早在2000年的下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

當時，數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。

2000年，是華為在IBM幫助下進行業務流程變革的第二個年頭，華為正從職能型組織向市場導向的流程型組織轉變。這種轉變的結果之一，就是管理層級的減少和中層管理編制的壓縮。因此，內部創業的舉措，實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。任正非基本上不主張直接裁員的精簡方案。在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年，正是華為歷史上發展比較迅猛的時期，在市場發展良好的情況下進行大型的人員調整，大家認為，不會對公司的生存產生太大影響。

未能如愿

有分析認為，始于2000年的華為“內部創業”舉措，卻并未產生理想效果。

內部創業，通過給予一定的優惠政策，華為希望一部分難以發展的老員工自愿退出，結果卻沒能如愿。老員工持有大量的內部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之當時美國愛默生公司將要收購華為電氣業務的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。退一步講，即使在華為業績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。

這樣一來，內部創業真正走掉的，絕大多數都是骨干員工，他們更希望尋求外部發展的機會，也是創業力量急需獲得的人才。

華為內部創業的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創業員工形成華為產品的分銷渠道，結成以華為為“軸心”的聯盟。但事實證明，對于離職創業的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業的深度發展和規模擴張的需要，必然會像其他創業公司一樣，要么同時代理其他公司的產品，要么向價值鏈的上游整合，開發自己的產品，而這樣的結果，不是同時與華為的競爭對手結盟，就是直接成為華為的競爭對手。

實際上，無論是李一男的港灣網絡，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝后一條道路發展，這恰恰是華為所最不愿看到的結果。如果不是IT的冬天制約了它們的快速發展的話，“華為創業系”對華為的威脅，可能會超過中興、UT斯達康等傳統對手。

內部創業，渙散了華為軍心。華為統一強大的文化體系，是其十數年發展壯大的內在動力。內部創業實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。而2000年之后，來挖華為員工的，基本上都是創業出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環境之下，那些從華為創業出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內部交易越來越多，產生了市場上流傳的“內外聯合刨華為樹根”的現象。

成敗核心

內部創業模式為何在華為水土不服？

有專家分析認為，原因有幾點：

首先，內部創業的成果應該為企業的戰略布局服務。因此，母體企業應該根據自身戰略需要對內部創業的發展方向保持一定的可控性，這可以通過股權控制或者明確的協議簽訂來實現。股權控制是最直接和最有效的控制途徑，比如松下在支持員工內部創業的同時，明確要求在員工創業企業中的股份占比達到51%及以上以保持控制權。而通過協議簽訂，規定內部創業的經營范圍，不與母體企業的主營業務發生沖突，則可防止同質化競爭。

在“大華為”的構想中，任正非將非核心業務剝離作為內部創業平臺，預期這批內部創業者成為其戰略布局的協作者，那么這種明確的角色定位就離不開母體企業在內部創業初期的培育和控制。但考察在2000年進行內部創業，2006年因與華為形成競爭被華為花費17億收購的港灣網絡的股權結構中，你會發現，內部創業者李一男持股24%，風投持股達51%，其他員工持股25%，而作為母體企業的華為竟然沒有任何股份。隨著風投私募等外部資本的介入，內部創業企業在必要時為了自身利益和生存，難免與母體企業發生同質化競爭，失控之后的局面也就完全抹殺了內部創業計劃的初衷，得不償失。

其次，內部創業計劃的篩選機制應發揮重要作用。僅有創業精神而不具備成熟的操作條件，只會讓內部創業計劃落空，內部創業理念也就僅僅成為泛泛而談。在華為的這波內部創業熱潮中，除了港灣網絡、鈞天科技和格林耐特以外，絕大多數內部創業者都無所作為。這一現象說明了當年華為在執行內部創業計劃之時，粗放地海量播種，卻無科學合理的篩選機制，不僅造成內部創業計劃成功率極低甚至胎死腹中，而且還浪費企業的大量資源和精力。

再次，內部創業應形成長效機制，而非運動式開展。我們知道，內部創業模式在激發企業內部活力、改善內部分配機制、擴大市場領域和管理人才梯隊的建設等方面有著不可比擬的優勢，而這些目標并不能“畢其功于一役”， 難以短時間之內完成。因此，只有將內部創業真正植入企業的治理體系內，形成長效機制，才能充分發揮內部創業的作用，企業才能分享其帶來的紅利。華為運動式的內部創業計劃轟轟烈烈，卻不見下文，缺乏漸進的節奏和持續的耐性，也沒有明確的評價機制可以依循，因此不僅沒有給企業帶來發展契機，反而在內耗中流失了大量骨干人才。

最后，內部創業的成功離不開科學的配套制度設計，將內部創業者的利益與母體企業的利益捆綁也必不可少。合理的員工持股計劃可以使得內部創業者在創業時主動考慮母體企業的利益，避免了可能的利益沖突。華為李一男當初離開華為時，已經用所持有的華為股份作為對價換取了設備與資金，實際上已經割斷了與母體企業之間的利益臍帶，內部創業者在市場上實際形成了“放養”的狀態，母體企業的存亡已事不關己，更遑論企業文化與歸屬感，那么華為還能依靠什么去約束和激勵港灣網絡等協同者的發展方向與戰略定位呢？

華為內部創業探索，無疑帶給我們重要啟示：內部創業并非“萬能”，這一模式必須輔以適宜的執行策略和配套的制度設計；否則，水土不服的情況將時有發生。

（本刊記者孫玉敏根據相關資料整理）