審視零售商管理的“瘡口”

中國連鎖經營協會與IBM公司業務咨詢服務事業部最近合作完成了中國零售行業的專項調查研究——零售商和快速消費品供應商的“工商合作雙向評估調查研究”。盡管樣本不多，但在調研結果的歸納中，許多一線問題還是清晰地浮現在我們眼前。我們想要問的是：有多少零售商清楚地認識到供應商的需求昵?

在對零售商做出評估的86家供應商中，既包括寶潔和青島啤酒這樣的大型制造商，也包括北京朝批、億力佳貿易這樣的綜合或專業型經銷商。而對供應商做出評估的56家零售商里，既包含了上海聯華這樣的全國性大連鎖，也有北京房山華冠這樣的區域零售商，還有“紅黃藍社區”這樣的網絡零售商。被調查的門店覆蓋全國。

圖中各項是供應商最為關心的21個問題，我們現對排名靠前的四個問題進行簡要說明。

信用良好，不拖欠貨款，付款結算準確無誤

【評析】整個分銷渠道上的流動資金是有限的，利潤增值并不那么好創造，因此98％的供應商抱怨記錄并不希奇——他們希望賬期盡量短。不過供應商應當先清楚：他的商品在其所處的品類里和其他品牌比較，銷售業績和品牌影響力到底如何?

而零售商應當審視的是：自身的財務管理是否優秀?

大部分供應商，尤其是區域經銷商，提到零售商的對賬結算都頭疼不已。當然全國性連鎖和區域小零售商在財務管理方面的能力是很不同的。在《銷售與市場》(渠道版)進行的一次個案研究中，在對比某全國性電器連鎖和某省區域性家電連鎖的結算貨款環節時，供應商認為后者的結算不規范，“混亂不堪”，等候時間長，錯誤率高。因此，這些零售商要提升的空間還很大。

當然，即便很多結算流程好的零售商也會被批評“拖欠時間長”。表面原因是：零售市場即將開放導致擴張性投資增加，從而引發流動資金缺乏，但這個理由掩蓋了很多企業財務控制的無力!

坦白地說，很多零售商的財務部門根本沒有對流動資金進行有效地控制，例如：由于采購部門的強勢而使貝才務部門成為附庸，對采購計劃根本沒有審查制度，也沒有協助采購部門按不同商品分類去改善訂貨計劃，從而導致大量存貨占壓資金。

從根本上說則是因為：很多財務部門人員還沒有足夠的知識儲備和“底氣”去主動參與日常的零售管理——“他們說不上話”。

具有高度敬業精神和職業道德

【評析】零售業是充滿瑣碎細節的行業，這要求從業者具有相當高的積極態度投身于工作。這并不是讓員工讀一本有關“執行”的書就可以奏效——在實際中，對零售員工敬業精神傷害最大的根源在于戰略管理層!

例如三個突出現象是：部分零售企業的創辦者并沒有“基業長青”的想法，他們只是想把門店網絡建立后賣個好價錢，這容易令公司中層人員失去斗志，部分國營或私營零售企業管理者任用德行不良的中層干部，這容易傷害基層員工；而企業高層政治斗爭的結果是讓整個企業上下都不再考慮“敬業”。

另外，敬業不僅是指“敬零售業”，還應該是“敬各管理部門的專業”。但無論是采購、營運、財務還是物流，缺乏制度引導和公正考核的員工很容易不思進取，缺乏職業道德。

某位供應商在網絡上發表“給xxx采購總監的公開信”，內稱：你們公司的采購“就像沒有見過世面的斂財奴，見錢眼開的鄉巴佬!”這些采購在“享受供應商提供的金錢、妓女以及旅行時”，還不忘“炫耀”本公司的散漫制度；他們參股到供應商企業，不出一分餞，而且“像老練的騙子一樣制造各種報表報告繁榮”。這位供應商提醒：這些采購給公司塑造了一個“臭招牌”。

現實應當引起我們警醒!

供應商認為，沃爾瑪、燦坤、百安居、天津家世界等零售商的采購是不錯的。

有明確的供應商合作戰略

【評析】除了極少數的零售商外，大部分零售商還沒有計劃去研究制定什么“供應商合作戰略”。這部分反映出零售商對自身發展戰略也有欠思考。

很多供應商的銷售人員認為：終端零售商把供應商僅僅當作是送貨機和提款機。實際上，零售商要知道，供應商能提供的東西遠不止商品和進場費。英國馬獅和美國西爾斯與重點供應商的關系能長達幾十年，而即使采購條件嚴格的沃爾瑪也和部分中小供應商有lO年的合作。如果僅僅以費用做指標，這些合作都不可能持久。

持久是因為合作能帶來更多的收益。例如，在生產自有品牌方面，零售商把顧客需求信息傳遞給制造商，制造商按要求進行生產、物流計劃。這似乎很簡單，但產品的市場形象一旦確定后，更換生產商的成本可能是很大的！你要重新尋找、重新談判、重新評估，而且采購人員還不能保證新供應商能像老供應商那樣理解自己的表達方式和細微需求。

即使不生產自有品牌，制造商也可以幫零售商更深入地了解該品類的顧客行為，共享市場分析報告，共享促銷計劃——尤其是促銷，如果能積極地參與供應商的長期品牌塑造和年度促銷計劃制定，零售商就有可能從廠家的促銷費用中切去更大的份額。

當然，這一切都要求：零售商自已首先對顧客行為特別了解，對戰略發展方向特別清楚，這樣才不會被供應商牽著走。例如：你有了清晰的定位，才不會受供應商的引誘，而把所有規格的產品都引進來——這會占壓大量資金。

準確規范的訂單，按規定要求收貨并及時確認到貨

【評析】行業之外的人很難相信，在零售商下訂單一供應商處理訂單、備貨、送貨一零售商收貨這個過程中，供應商可能會遇到多少麻煩!

一個典型的事例是：一家著名的零售商區域門店把訂單傳真給制造商，制造商銷售部門再將訂單傳真給該區域的經銷商，這時訂單可能已模糊不清了。當經銷商拿著這張訂單到零售商收貨處時，收貨人員說：你訂單不清楚，我無法核對，請到采購部門重新開張訂單吧。而當經銷商跑到采購部門確認訂單時，采購部門規定：“訂單打印是有成本的，要確認訂單的，重新打印一份訂單請交5元錢!”

如果本著服務客戶的原則，那供應商根本不必再去采購部跑一趟，只要收貨部向采購部尋求確認即可。

不幸的是，零售商內部人為設定的障礙比比皆是。如果是區域集中采購，各門店報采購量時慢之又慢，而且數據錯誤百出；收貨部經常故意消點錯誤，逼迫供應商“上供”；而收貨人員和門店運營人員配合不緊密，不僅不向供應商確認到貨，而且還會忘記貨物已經到庫——門店很可能接著再發一次訂單，或者將供應商招來訓斥一頓。

零售商有太多內部的基礎流程需要理順。但理順的核心是：所有的流程都應以使顧客滿意為出發點，而不是追求讓每個部門都成為直接創收的單位。當收貨、采購、配送、財務等各個部門都具有直接收費的權力日寸，他們之間必定要為爭奪供應商有限的資源而發生沖突，或者滿足于眼前的小利而不思進取。這直接帶來兩個后果：

*零售商的內部交易成本增加，問題處理速度降低，市場反應速度減慢；

*零售商各部門都不再思考怎樣改進流程，以及怎樣提高和其他部門的配合，這樣就削弱了零售商整體的競爭力——盡管各部門的人員可以有很多“私囊”。