某軍工企業(yè)三支柱模型下的人力資源體系設計

劉欣瑜

摘要：三支柱模型是近年來興起的人力資源系統再造的新思路，本文結合企業(yè)實際情況，參照三支柱模型的思路，給出了人力資源體系設計的具體做法和步驟。

關鍵詞：軍工企業(yè) 三支柱模型 人力資源體系設計

一、企業(yè)背景

A軍工企業(yè)組建于二十世紀八十年代，2005年前人員規(guī)模長期保持在200人以內，年產值千萬左右。自2005年起，研究所快速發(fā)展并轉制，到2015年已成為人員規(guī)模超3000人，經濟規(guī)模超20億的中型企業(yè)，在多地設分子公司。幾個主體業(yè)務事業(yè)部均設在多區(qū)域設分支，人員規(guī)模近400人。傳承于研究所的傳統人力資源管理模式已不能滿足當前的組織模式和人員規(guī)模，迫切需要從體系上進行重新設計。

二、人力資源體系中存在的問題

1.原有人力資源管理部門疲于奔命，難以有效管控。公司原有的人力資源管理為一級管理體系，業(yè)務部門僅發(fā)揮簡單的上傳下達作用，所有的人力資源事務性工作集中于總部機關。隨著人員規(guī)模的擴大和管理層級的復雜化，人力資源部門的人員大多陷于日常運行事務工作中，很難有精力從事體系建設以及政策研究工作。同時因管理鏈條的增長，管理效果很難達到預期，紕漏頻出。

2.事業(yè)部人力資源管理責權不清晰，想管但不知如何管。事業(yè)部由研究室發(fā)展而來，人員規(guī)模和經濟規(guī)模都迅速增大，但因公司整體的管理體系改革沒能跟上，事業(yè)部的人力資源管理作用發(fā)揮有限，往往是只想要權力，而對于員工的勞動紀律、人才培養(yǎng)、績效輔導等看似沒有“權”的“麻煩”職能全部推給人力資源管理部門，缺少從頂層統籌規(guī)劃的職責授權。

3.區(qū)域平臺人力資源管理人員定位模糊，無所適從。在區(qū)域分子公司，公司設置區(qū)域平臺人力資源人員，負責為各事業(yè)部提供統一的區(qū)域服務，如五險一金、戶籍檔案、招聘服務等。區(qū)域平臺人力資源管理人員勞動關系上隸屬于當地平臺公司，日常服務對象是事業(yè)部，服務的主動性和工作動力不強。

三、三支柱模型介紹及特點

20 世紀90 年代，戴維·尤里奇是 GE 群策群力專家團隊的核心成員，他提出HR 部門應當像企業(yè)一樣運營。在企業(yè)里，有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付。他在《人力資源最佳實務》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了 HR 部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三支柱模型。三個支柱分別是：人力資源業(yè)務伙伴（ HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服務中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。

三支柱模型下的人力資源管理角色一分為三，HRBP的使命是確保HR實現業(yè)務導向，貼近業(yè)務解決問題；HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性；而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的一致性。

基于上述特點，結合公司逐漸提升業(yè)務單元獨立經營管理能力的要求，三支柱模型的人力資源管理體系十分切合公司當前的發(fā)展需求。

四、實施步驟

1.從頂層系統設計管理模式。對公司現有總部人力資源部、事業(yè)部和區(qū)域人力資源管理人員重新定位，總部重點肩負人力資源專家及資源調配功能。增加事業(yè)部人力資源管理職能，由純事務性工作提升為業(yè)務伙伴功能，重點在員工培訓、績效輔導、員工成長通道設計等方面開展工作；區(qū)域平臺人力人力資源人員借助公司統一的流程及信息服務平臺，為公司各區(qū)域的員工提供標準、一致的人事服務。

2.重構人力資源管理組織體系。思路明確之后，組織保障是理念落地的首要關鍵，為此公司對人力資源管理體系進行了重新設計。在公司管理層設人力資源管理委員會，負責人力資源管理相關重大決策，委員會由公司高管、人力資源部主管、事業(yè)部部長組成，人力資源部是其秘書機構。人力資源部由人力資源資深管理人員和基礎運行服務人員組成，資深管理人員在人力資源總部負責政策研究制定、資源調配和重大專項工作，運行服務人員分布在各區(qū)域平臺公司，隸屬于總部管理。事業(yè)部設綜合管理部，主要由HRBP組成，負責事業(yè)部人力資源管理工作。

3.重構制度流程體系，明確總部、事業(yè)部、區(qū)域的責權關系。對公司現行的管理制度流程進行修訂，根據三者的定位重新設計業(yè)務流程。在這一過程中涉及總部、事業(yè)部以及區(qū)域平臺的授權和管控，在設計過程中需進行充分溝通與說明。為了實現公司人力資源核心業(yè)務的管控，公司通過選定統一的信息工具，對薪酬管理模塊實施總部統一管控。

4.強化HRBP隊伍培養(yǎng)，發(fā)揮業(yè)務與職能管理的紐帶作用。事業(yè)部HRBP崗位為新增設崗位，需要重點加強人員能力培養(yǎng)，使其由原有的“業(yè)務秘書”升級為“業(yè)務伙伴”。從業(yè)務部門選拔的事業(yè)部HRBP，重點培訓其人力資源政策法規(guī)、制度及流程；對于從人力資源部選調到事業(yè)部的HRBP，重點開展事業(yè)部業(yè)務培養(yǎng)，使其成為既懂業(yè)務又懂人力資源管理的專業(yè)人才。

5.加強共享平臺建設，提供統一標準的人事服務。人力資源服務中心的設立是管理體系改革中重要的一環(huán)，其核心目標是為員工提供低成本、規(guī)模化、標準化和專業(yè)化的HR服務。要實現這些，規(guī)范標準的人力資源業(yè)務制度流程是必不可少的。因此，公司首先將與員工息息相關的請休假及考勤管理、勞動合同管理、工資福利管理、檔案及戶籍管理、五險一金管理等常用業(yè)務進行規(guī)范化梳理，并借助信息化手段進行固化，開通員工智能終端服務，面向全國各區(qū)域為員工提供規(guī)范一致的人事服務。隨著業(yè)務的不斷完善和拓展，逐步將員工招聘、績效管理、培訓管理等模塊進行信息化升級，提升服務員工的范圍。

參考文獻

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