某軍工企業(yè)三支柱模型下的人力資源體系設計

劉欣瑜

摘要：三支柱模型是近年來興起的人力資源系統(tǒng)再造的新思路，本文結合企業(yè)實際情況，參照三支柱模型的思路，給出了人力資源體系設計的具體做法和步驟。

關鍵詞：軍工企業(yè) 三支柱模型 人力資源體系設計

一、企業(yè)背景

A軍工企業(yè)組建于二十世紀八十年代，2005年前人員規(guī)模長期保持在200人以內，年產(chǎn)值千萬左右。自2005年起，研究所快速發(fā)展并轉制，到2015年已成為人員規(guī)模超3000人，經(jīng)濟規(guī)模超20億的中型企業(yè)，在多地設分子公司。幾個主體業(yè)務事業(yè)部均設在多區(qū)域設分支，人員規(guī)模近400人。傳承于研究所的傳統(tǒng)人力資源管理模式已不能滿足當前的組織模式和人員規(guī)模，迫切需要從體系上進行重新設計。

二、人力資源體系中存在的問題

1.原有人力資源管理部門疲于奔命，難以有效管控。公司原有的人力資源管理為一級管理體系，業(yè)務部門僅發(fā)揮簡單的上傳下達作用，所有的人力資源事務性工作集中于總部機關。隨著人員規(guī)模的擴大和管理層級的復雜化，人力資源部門的人員大多陷于日常運行事務工作中，很難有精力從事體系建設以及政策研究工作。同時因管理鏈條的增長，管理效果很難達到預期，紕漏頻出。

2.事業(yè)部人力資源管理責權不清晰，想管但不知如何管。事業(yè)部由研究室發(fā)展而來，人員規(guī)模和經(jīng)濟規(guī)模都迅速增大，但因公司整體的管理體系改革沒能跟上，事業(yè)部的人力資源管理作用發(fā)揮有限，往往是只想要權力，而對于員工的勞動紀律、人才培養(yǎng)、績效輔導等看似沒有“權”的“麻煩”職能全部推給人力資源管理部門，缺少從頂層統(tǒng)籌規(guī)劃的職責授權。……