零售企業的競爭力研究

蘇永彪

內容摘要：隨著零售行業的市場競爭日益激烈，零售企業的競爭力問題也受到越來越多的關注。而價值鏈所涉及的關鍵環節是決定企業競爭力的決定性因素，本文以價值鏈為視角，通過對零售業的發展現狀及價值鏈進行分析，從價值鏈的角度對目前零售企業競爭力提升存在的主要問題進行研究，并以華潤萬家為例，就從價值鏈角度提高零售企業競爭力提出建議。

關鍵詞：零售企業 競爭力 價值鏈

引言

零售業對于帶動經濟發展、增加就業等方面有著非常重要的作用。激烈的市場競爭給零售業帶來了前所未有的機遇和挑戰，在此背景下，如何應對自身的發展問題和外界所帶來的威脅，是零售企業目前迫切需要解決的問題。企業應以價值鏈為視角，在對企業自身進行更加清晰的研究和認識以應對市場競爭的同時，結合各種資源形成自己的競爭優勢。目前我國零售企業普遍存在的問題主要是零售企業規模較小、成本偏高、品牌價值普遍不高以及零售企業缺乏與生產商之間的有效合作機制等問題，企業應從爭取貨源、加快信息技術的導入、提高對資本市場重視程度以及重視人才的管理等方面來提高企業的競爭力。

零售企業的發展現狀及價值鏈分析

（一）零售企業的競爭力發展現狀

隨著經濟發展，我國零售企業整體的競爭力提升較快，數據顯示，2009年，我國的百強所經營服裝、食品、家電以及日用百貨等為主的零售企業規模已經超過了1.36億萬元人民幣，與上年同期相比增加了13.5%。零售企業門店的數量達13.72萬家，增幅18.91%。零售企業的銷售額在社會消費品銷售總額中占11.06%。國內的零售企業在各業態中皆顯現出良好的發展態勢，2004年，多業態經營企業在全國百強企業中占39家，銷售額達2729.12億元，在百強企業的總銷售額中占49.62%；2005年，全國的百強企業有42家，銷售額達3829億元，在總銷售額中占51.76%；2008年，企業的數量達到了54家，銷售額約為4943億元，在百強企業的總銷售額中占到了56.82%。總體來看，我國的零售業競爭力發展呈良好態勢。此外，超級市場得到迅速發展，逐漸形成了零售企業主體的業態，由于超市的價格相對較低，且具有較為齊全的商品種類，由于其一站式的便利、購物等特性，受到客戶喜愛。

2012年，全國零售行業的從業人數為超過6000萬，在第三產業的從業人數中占22%，在全國的從業人員中占8%；2012年，零售業新增的就業人數超過160萬，在第三產業新增的就業人數中占39%；零售行業在2012年實現將近2萬億元的增加值，在第三產業增加值中占9%的比重，對2012年的GDP貢獻率達6%。當年的零售業稅收超過3800億元，在第三產業的稅收收入中占到6.9%的比重，在全國的稅收收入中占3.4%的比重。《2013中國統計摘要》中公布數據顯示，我國的社會消費品零售額從1996年起就一直保持著7%-13%的增長速度，我國2013的社會消費品零售額為234380億元，是2003年的4.46倍。但是，在我國零售業呈現出良好的發展態勢和巨大的市場潛能的同時，零售企業的競爭力仍然存在著諸如零售企業規模較小、成本偏高、品牌價值普遍不高以及企業缺乏與生產商之間的有效合作機制等不足，要從價值鏈的角度提高零售企業的整體競爭力，企業還需要做出更多的嘗試和努力，從而在提高自身實力的同時，為我國的經濟發展做出更大的貢獻。

（二）價值鏈和零售企業的價值鏈

哈佛大學商學院邁克爾·波特認為，價值鏈是企業資源和能力的體現，而企業所具備的競爭優勢是來自于具體的，互相分離的活動，這些活動所處的環節不同，性質和作用也存在一定的差異，但是它們的共同點是都能夠為企業創造價值，這些價值貫穿企業生產經營全過程，就是企業的供應鏈。

零售企業的價值鏈系統主要有企業的價值鏈和上下游的客戶的價值鏈所構成的縱向的價值鏈系統，以及企業與同行業企業價值鏈之間所構成的橫向價值鏈系統。

零售企業的自身價值鏈同上下游客戶的價值鏈二者的關聯會對企業的整個運營效率產生影響，并進一步對企業經營的績效產生影響。零售業的縱向價值鏈系統是把企業視為行業在價值生產過程中的環節之一，和上、下游之間緊密相關、互相依存。企業通過對上游供應商以及下游銷售商進行協調，來對整個價值鏈系統進行優化。橫向價值鏈注重對現有價值鏈進行管理，從而實現比競爭者更優，縱向的價值鏈是更加注重對價值鏈體系進行優化甚至完成重新的構造，從而幫助企業獲得并保持更加持久、更有優勢的核心競爭力。橫向價值鏈體系指的是在同一產業的內部，功能相同或相近的企業之間在相互作用的過程中的價值鏈條。在橫向價值鏈上，企業與企業之間的關系首先就是競爭關系。無論是怎樣的行業，企業之間總會存在差距。通過對橫向的價值鏈進行分析，零售企業可以進一步明確自己和競爭對手之間的距離所在，并就此為企業制定形成自身競爭優勢的計劃和措施。對于零售企業來說，只有在對本行業的競爭者有了一定的了解，才能夠對自身在行業中所處地位明確，并為目標客戶提供具有企業特色、不可替代的服務或產品，才能夠在競爭激烈的市場中形成自身的競爭力。

（三）價值鏈視角下零售企業的主要競爭力環節

零售企業如要持久地擁有自身的競爭實力，在零售價值鏈的特定環節上保持優勢尤為重要。所以，零售企業要對自身的資源狀態保持密切的關注，進而將其價值鏈的特定環節打造成自身的獨特競爭力，并進而取得可以鞏固企業在本行業中擁有的比較競爭優勢。結合零售企業的特點來看，零售企業的價值鏈主要環節有采購、物流、門店的運營、以及銷售和服務等一系列活動，同時，還要包括基礎設施的建設、人資的管理、產品和服務的研發以及信息技術等構成的系統支持，進而形成了零售企業的整個價值鏈系統。

一般情況下，零售企業起碼要擁有三個市場資源，即客源、貨源以及通道資源，這三者不可缺其一。在買方市場中，通道資源，也就是用于商品陳列的貨架和銷售的店鋪，以及規模化。連鎖化的網點是企業都十分稀缺的重要資源，網點以及店面的地段好壞會直接影響到企業的客流量大小。但是，在市場競爭越來越激烈的情況下，擁有優秀的供應商為企業提供豐富的貨品選擇以及其品牌號召力也是吸引客源的重要因素。此外，零售行業對于物流的配送以及信息技術的支持有著很強的依賴性。所以，在價值鏈的角度來看，零售企業的主要競爭力環節主要是商品的采購、物流的配送、信息技術的支持、門店的運營以及基礎設施的建設等。

零售企業競爭力提升存在的主要問題

（一）零售企業規模較小且成本偏高

我國的零售企業在競爭力方面普遍存在的問題之一就是企業在管理和經營規模方面的水平與發達國家相比還存在著很大的差距。根據國家公布的相關信息，我國國內的零售企業平均利潤在2004年只有0.85%，其中，連鎖超市中國的百強企業在其中占有的利潤率僅為1.22%；與之形成鮮明對比的是，國外的連鎖超市同期的平均利潤率為3.26%。成本高是導致利潤下降的重要原因，因為國內的物流費用比較高，在GDP中占16.7的比例，而發達國家的物流費用在GDP中只占8%-10%的比例。其次，零售企業的管理成本和銷售成本都比較高，成本平均達30%，而典型的零售企業美國沃爾瑪只有16%。此外，零售企業商品的周轉速度普遍不夠迅速，且配送以及采購的水平都很低，斷貨和高庫存同時存在的現象十分普遍。

（二）品牌價值普遍不高

我國零售企業品牌價值普遍不高也是亟待解決的問題之一。從2010年我國最具價值的品牌排行中可以看到，北京全聚德的品牌排名居于56位，企業價值達90.58億元，上海華聯在排名中位于72位，品牌價值是78.05億元。同時，國美電器是81名，企業的品牌價值是65.79億元，沃爾瑪和家樂福的品牌價值約達100億美元。從這些數據的對比中可以明顯看出，同國外的零售企業相比，國內的零售企業在品牌價值方面還有非常大的提成空間。

（三）零售企業缺乏與生產商之間的有效合作機制

國內的很多零售商常有抱怨產品的質量不夠達標，存在質量上的不穩定或是產品的生產缺乏專業化和標準化。而同時廠家又抱怨零售商所設定的進門門檻很高，使得很多時候雙方錯失合作的機遇。由于零售企業同生產廠家之間沒有有效的溝通機制和長久合作機制的制定，企業和生產商之間普遍存在信息不對稱問題，對于雙方的利益來說都造成了很大的損失。根據中國連鎖經營協會相關調查數據顯示，我國當前的供應商對其合作零售商的滿意度只有33%。其次，供應商和零售商之間在賬期和各項的費用方面還有較大的爭議存在，比如打折促銷、節假日以及慶典等活動舉辦時，經常會出現供應商不堪重負的狀況。此外，在對貨款進行結算時，少數的零售商仍然存在結款不及時、故意拖欠賬款現象，這些都會對供應商日常的經營管理和正常生產產生不良影響，也對零售商的形象造成不良的效應。

（四）以價值鏈為視角的零售企業競爭力案例分析—以華潤萬家為例

華潤萬家創立于1984年，經過了30年的發展，自營門店總數達到4127家。2014年華潤萬家與TESCO中國業務合并，這是民族零售品牌與國際接軌、實現跨越式發展的重要一步。截至目前，合資完成后華潤萬家已進入全國31個省、自治區、直轄市和特別行政區，264個城市，員工人數超過30萬。目前僅有黑龍江省、西藏自治區、臺灣省等還未納入華潤萬家的業務區域。

2010年，上海華潤萬家年銷售額達到718億元，超過了長期占據中國快消品連鎖百強的第一位的連鎖企業—上海聯華。2013年，華潤萬家年銷售額達到1004億元遠遠超過第二名大潤發年銷售額807億元以及第三名沃爾瑪722億元。2014年華潤萬家全國自營門店實現年銷售1040億元。

雖然華潤萬家的年銷售額依然處于增長趨勢，但是不斷下滑的增幅表明華潤萬家的發展情況并不樂觀。自2014年華潤萬家收購Tesco在中國地區的130多家門店之后，華潤萬家的門店數量高達4127家，僅次于國美、蘇寧。在并購之后，華潤萬家華南大區103家門店與Tesco15家門店率先開始實現銷售系統切換，并實現了商品、采購、庫存、財務等對接，華北地區也逐漸對接。經過半年的時間，華潤萬家與Tesco已經達到了從商品到供應鏈到組織體系的價值鏈全面融合。并購后為了整合價值鏈華潤萬家將Tesco的系統引入到華潤萬家的系統，使得華潤萬家的財務成本急劇上升。其次，華潤萬家并購Tesco時期整個零售行業處于的低迷期，這一時期華潤萬家因并購將更多的資源投入到了供應鏈整合，門店升級改造、人員培訓與轉型突圍之上，使得華潤畫家的核心競爭力被削弱。

另一方面，華潤萬家在2011年就開始嘗試多業態發展，目前華潤萬家經營了包括超市、購物中心、專業連鎖、便利店等多種零售業態，雖然華潤萬家的業態多元化能夠有利于市場擴張，但是其中卻沒有一種業態能夠作為華潤萬家的核心業態，無法形成合力推動華潤萬家的發展。同時多種零售業態無重點的擴張也讓華潤萬家的管理水平和效率受到挑戰，雖然當前華潤萬家依然是我國連鎖企業的龍頭老大，并購也讓華潤萬家獲得了規模優勢，但是華潤萬家的經營管理能力有所欠缺，導致了多地區個門店競爭力不足，已經出現了個別門店倒閉的現象。

而面對華潤萬家的大規模擴張，不少區域的零售商都開始了反擊，這些零售商往往與本地的供應鏈合作所達到的效果要優于屬于外來零售企業的華潤萬家，因此區域零售商能夠利用更多樣化的手段來對抗華潤萬家的擴張。而華潤萬家在不斷的并購過程當中沒有將整合所帶來的提升直接體現在商品價值上，規模優勢無法轉換為商品競爭力。

從價值鏈角度提高零售企業競爭力的建議

（一）爭取優質貨源，對供應鏈進行優化

零售企業對于上游企業的發言權是由買方市場格局所決定的。但是目前在雙方合作的背景下，供應商對于零售企業仍然存在著一些顧慮，比如進場費的不斷攀升、賬期的無限期拖欠、零售企業的財務系統以及信息系統還不夠規范，不能夠實現業務上的準確、及時對接以及在采購方式上仍然存在著人情關系基礎的情況等，這些行為會對零售企業的信用帶來透支風險，并可能會因為雙方的對抗造成兩敗俱傷的局面，或是將本可以為雙方帶來更大利潤的企業拒之門外，使得零售企業的總體實力和競爭力受到很大的影響。

零售企業在將重心置于資本戰、網點戰、價格戰的同時，對供應商資源進行競爭、將企業產業鏈向上游不斷延伸也是決定企業成敗的關鍵因素。當下，由于我國的零售企業規模普遍較小，經營方式也較為粗放，使得中央采購體系的最終形成在短期內很難實現，但是，即便是在目前這樣的狀況下，保持企業的短期盈利能力和長期戰略目標實現的平衡，進而對供應鏈進行整合，制定和供應商共贏的策略仍是非常可行的。但是要真正做到這一點，企業必須要與眾多的優秀供應商合作，并建立雙方有利的戰略聯盟機制，通過深入的溝通努力化解雙方的利益沖突，通過對雙方的資源進行整合，整體提高雙方的協同效益，共謀互利。要對進場費進行合理的調整，對采購行為進行進一步的規范，杜絕采購賄賂行為的發生，并從資本和管理等方面來將供應商引入，通過對信息進行共享來有效降低企業的采購成本，并在更短的時間內對訂單做出迅速、準確的反應。

（二）將現代化管理手段與信息技術導入價值鏈各環節中，提高零售企業運營效率

門店運營的效率高低會在很大程度上體現出零售企業對資源價值進行開發和利用的能力，而是否能夠實現門店運營的每一環節都做到信息的高質量傳遞和共享式從根本上是企業運營能力提升的關鍵因素。立足于這一點，企業必須要將該技術作為有力的武器來整體提高企業的內部效率。目前，我國的零售企業在企業之間、和生產商、供應商之間普遍存在著信息溝通不暢問題，使得企業內部對于各個門店的狀況不能夠實現實時的監控，由于相關的產品數據不能進行及時的更新，使得缺貨率居高不下。隨著零售企業的不斷擴張，零售企業在貨物的配送系統信息技術方面所暴露出的不足使得企業對于業務的全面控制受到嚴重影響。因此，各零售企業非常有必要在其價值鏈的各個重要環節中將信息技術進一步導入，并盡快完成對于進貨采購、物流配送、商品管理以及財務核算等各個業務流程關鍵環節進行重造，真正實現信息技術同進一步優化改造之后的業務流程二者之間的進一步融合，進而為企業建造起一個全方位的信息服務平臺，實現零售企業的信息化、遠程化控制，從而有效提高企業的整體運營效率。

此外，要對零售企業的管理制度進行進一步的完善，對企業的產品選購、進一步分銷、物流配送以及財務、客戶的維系、售后管理等制度皆進一步健全，使得企業各部門之間實現相互協調、共同發展。同時，對于企業的資源進行有效的整合，不斷學習并吸收零售行業中先進的經營和管理理念，提高企業的管理理念和管理水平。通過積極建設適應企業發展和市場趨向的信息服務平臺，對企業現有資源進行進一步的優化和整合，進而實現信息和資源的有效共享，切實起到提高企業發展水平的目的。

（三）提高對資本市場的重視程度，企業結盟以提高自身競爭力為前提

要提高企業的競爭力，零售企業必須要對資本市場機遇足夠的重視，在進行企業結盟時，更要將優化價值鏈、實現資源互補并充分利用和提高彼此核心競爭力作為結盟的第一原則。激烈的市場競爭會使得零售巨頭加快其收購其他零售企業的步伐，并在之后的一段比較長的時間內通過對資本市場進行介入來降低收購成本，并在較短的時間內獲得較多的通道資源并占據重要的市場份額。為了繼續擴張，大部分的外資企業勢必會從這方面來找尋對其來說有價值的外資或內資零售企業作為其合作伙伴，并探究合作或并購的機會。因此，資本對于零售企業的競爭力水平提高顯得尤為重要。

確定合作后的零售企業因為在文化、管理以及技術等方面存在著很大的整合壓力，再加上客觀的外部環境存在著很多的不健全因素，使得企業不能夠有足夠多的負熵流，而由于企業內部的管理模式不能實現統一，其產生的正熵流也不能減少，并且隨著企業規模的擴大短時間增加，使得零售企業漸漸向矛盾驟變和喪失效益方面演變。因此，對于我國的零售企業來說，若是面臨與其他企業進行結盟，企業必須要將強化自身的核心競爭力作為前提，使得結盟的雙方能夠實現核心能力和資產的互補，并最終實現雙方的互利共贏。

（四）重視人才管理，拓寬銷售渠道

人才的管理對于零售企業來說是形成其競爭力的關鍵因素之一。零售企業要建立并健全人才的管理及考核獎懲激勵制度，并具體根據員工及管理者的能力，積極采取更加靈活有效的激勵和薪酬制度，從而提高員工的工作積極性和技能，幫助員工提高其工作效率。同時，要不斷地培養人才、引進人才，建立適應公司需求得人才培養體系，不斷地形成強大、有利的技術人才隊伍，從而提高企業的整體競爭力和員工素質。

同時，零售企業可以充分利用網絡平臺來對企業的銷售渠道及進行拓寬，通過網上的銷售來增加產品的銷售量，并為其客戶提供其優質的產品和便捷的服務，并通過定期的團購以及宣傳促銷活動的舉辦，對消費市場有更加準確的把握，并就此在短時間內推出適應市場的新產品，并對產品進行不斷的改進、調整零售企業的營銷策略。

綜上所述，本文從價值鏈的角度對零售企業的競爭力問題做了具體的分析，并結合零售企業的實際情況，從價值鏈的角度提出進一步形成并提高零售企業的競爭優勢的建議，對企業自身的創新和改革具有參考價值。

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