中國企業跨國并購的現狀與對策分析

邱華林

摘 要：企業并購是一場沒有硝煙的戰爭，面對國有企業頻頻在海外大展身手，實施并購同時出現了企業經營管理，公司文化整合，資本運作等諸多問題。實施跨國并購，將迫使中國企業進行深刻地改革，這就極大地推動中國企業的相對創新。

關鍵詞：跨國并購；改革；創新

中國企業跨國并購萌芽于20世紀80年代，當時的跨國并購具有規模小、次數較少、目標地區小、集中在壟斷性行業和參加主體為大型國有企業等特點。20世紀90年代末，中國企業跨國并購的活動進入新階段，具有規模增大、數量增多的趨勢、目標地區擴大、行業趨向分散和參加主體多元化等特點。

一、中國企業跨國并購的特點

第一、產業特征。是指并購發生的產業分布特點。此次中國企業的海外并購浪潮具有鮮明的產業分布特征，即多數跨國并購案例集中于資源采掘和技術密集型產業。因為中國在這兩個行業具備一定的優勢。比如聯想并購IBM等等。這些并購案例的收購企業都是國內家電、通信和IT等高技術行業以及油氣開發等資源型企業的領頭羊，被并購的目標企業也都同屬于這些產業。

第二、戰略特征。是指并購以橫向一體化為主還是以縱向一體化為主，或者兩種并購戰略混合的并購。中國企業此次海外并購體現了并購戰略上的一致性，即都是以橫向并購為主。

第三、采取的方式。對于中國企業而言，目前以兼并收購方式擴張的還主要集中在高科技企業以及能源和原材料領域。而對資源依賴性企業來說，海外并購也可以成為確保資源穩定供給的高效而便捷的方式。關于另外兩種海外發展的方式，調查認為，選擇新建方式，主要是因為中國企業相對資本運作，對生產經營的管理能力更有把握。

二、我國企業跨國并購的現狀分析

“2004年，中國在亞洲國家（除日本外）的總并購額中的比例僅占20%，但是，2005年后的未來數年，中國將成為世界并購圈中的重要國家。”國際知名投資銀行雷曼兄弟全球并購業務部主管馬克·夏弗今年1月20日在北京接受媒體采訪時表示。

2005年8月17日，雅虎向SEC提交了收購阿里巴巴股份文件，文件顯示，雅虎計劃用總計6.4億美元現金、雅虎中國業務以及從軟銀購得的淘寶股份，交換阿里巴巴40%普通股（完全攤薄）。其中雅虎首次支付現金2.5億美元收購阿里巴巴2.016億股普通股，另外3.9億美元將在交易完成末期有條件支付。

中國企業系列跨國收購案例表明，隨著中國市場愈加開放和全球企業并購活動的進一步活躍，2005年中國企業將迎來跨國并購高潮，中國企業正在開啟其國際并購市場新時代。中國企業的跨國并購交易近幾年才剛剛起步，已經出現了一些大型跨國并購交易。2004年，跨境交易總交易額約為390億美元左右。

在“走出去”發展戰略背景下，不少中國企業把跨國并購當成了企業國際化的快速通道，掀起了中國企業跨國并購的浪潮。中國企業跨國并購萌芽于20 世紀80 年代，當時的跨國并購具有規模小、次數較少、目標地區小、集中在壟斷性行業和參加主體為大型國有企業等特點。20世紀90年代末，中國企業跨國并購的活動進入新階段，具有規模增大、數量增多的趨勢、目標地區擴大、行業趨向分散和參加主體多元化等特點。

三、我國企業跨國并購的對策分析

（一）我國企業跨國并購的風險

跨國并購的主要風險存在于以下七個方面：政治環境風險、法律風險、信息風險、財務風險、產業風險、營運風險、體制風險。具體到中國企業面臨的風險主要有：并購前的風險，并購后的風險。

并購前的風險主要有對收購目標的價值評估是否真正體現其價值，在談判過程中的政策風險，如聯想在收購IBM的過程中就受到美國外國投資委員會對聯想收購IBM個人電腦業務一案的審核，因該委員會擔心該收購可能造成美國技術機密外泄并威脅美國國家安全，對收購展開全面的調查。

并購后的風險主要由國際企業原有客戶的流失風險、財務風險、跨文化整合的奉獻、中國企業海外并購的動機和目標主要是獲取技術、品牌、國際渠道和規模，這些并購動機和目標決定了并購的指向和戰略特征。當然，并購的目標能否最后真正實現還取決于中國企業并購后的整合能力，而這正是最大的挑戰所在。

（二）我國企業跨國并購的風險對策

第一、制定明確的收購計劃。在決定海外并購之前，中國企業首先要明確：并購并不是企業發展的唯一方式，也不一定是最佳方式，內部發展、聯盟與并購各有短長。因此，企業決策者必須首先在海外并購和其他外部發展方式之間進行戰略抉擇，以確保企業正確的發展方向。

第二、熟悉法律環境。當前中國企業的低成本優勢明顯，有的企業也初步具備了海外并購的資金實力，但對于一起成功的并購來說，僅有資金和低成本是遠遠不夠的。因為被并購企業國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當地勞工法的限制。當年首鋼收購秘魯鐵礦，也是因為對當地的法律文化環境，特別是對當地的勞動法、工會法知之不深而交了昂貴的學費。

第三、將收購和管理團隊合二為一。風險通常是復雜性和不確定性的結果，通常源于并購交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行，往往把復雜性或不確定性的問題擱置一邊，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔或面對這些風險。

第四、注重管理整合。相較于國外企業，中國企業的管理理念和方法整體上處于劣勢，這一事實讓中國企業在并購之后常為是否要改變目標企業的管理制度和管理方法而大費躊躇。一個企業的管理制度和管理方法是企業在長期具體的管理實踐中逐步形成的，即使在一個管理比較落后的企業也存在某些符合這一企業實際情況的行之有效的管理制度和方法。而企業并購本身就是取長補短、以優補劣、共同發展。況且主并企業先進的管理方法和成熟的組織經驗能否移植以及移植效果如何，也是一個需要認真分析的問題。

第五、打造能留住海外人才的溫床。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個重要因素。但對于習慣“一朝天子一朝臣”的中國企業來說，并購之后被并購企業核心管理層大面積流失的例子俯拾皆是。然而，大多數中國企業都缺乏海外市場的運作經驗，如果能借力于被并購企業原有核心人才，顯然是完成并購整合的捷徑。