“三三制”解讀商業(yè)模式

張華光

商業(yè)模式變化萬千，選擇商業(yè)模式要考慮企業(yè)的內(nèi)在基因，也就是所謂的核心競爭力。

1997年，當(dāng)喬布斯決定回到蘋果之后，曾經(jīng)問蘋果公司最早的投資者、風(fēng)險投資家邁克·馬庫拉，如何建立一家可以長盛不衰的公司，馬庫拉說：“長盛不衰的公司都知道如何重塑自我。”

但對所有企業(yè)來說，無論行業(yè)是否傳統(tǒng)、規(guī)模是否龐大，商業(yè)交易過程與商業(yè)交易結(jié)構(gòu)（甚至是跨行業(yè)、跨企業(yè)的）都應(yīng)成為其關(guān)注的重點(diǎn)。并通過不斷的創(chuàng)新來提升商業(yè)模式價值，通過持續(xù)的資源和能力建設(shè)提升（并且尋找獨(dú)有性），打破陳腐理念束縛，避免大企業(yè)的成長惰性，保持進(jìn)化能力。

可固化為模式的交易行為

“商業(yè)模式”這個詞，最早是誰提出的已經(jīng)無據(jù)可考。然而，這個詞的風(fēng)靡卻是由風(fēng)險投資人士和創(chuàng)業(yè)者推動的，之所以會有這樣的傳播路徑，是因?yàn)橥顿Y人在投資一個企業(yè)時，往往更加關(guān)注企業(yè)的價值與成長性。而這種價值和成長性，就來源于企業(yè)通過交易行為不斷獲取正向現(xiàn)金流的能力，如何將企業(yè)的各種交易行為，整合為一個高效率的模式，就是商業(yè)模式要解決的問題。

商業(yè)模式在最本質(zhì)上，是應(yīng)該關(guān)注企業(yè)可固化為模式的交易行為，而其背后是現(xiàn)金流的獲取效率。創(chuàng)新商業(yè)模式，提升現(xiàn)金流獲取效率，需要考慮四個方面：

第一，是該商業(yè)模式的潛在成長空間以及外部影響因素，也就是所謂的“風(fēng)口”。“站在風(fēng)口上，豬也能飛上天”，是因?yàn)樯虡I(yè)模式面對的是一個廣闊的市場——像天一樣寬廣，并且有機(jī)會得到更多的外力扶持——很大的風(fēng)在吹。

第二，是交易內(nèi)涵與交易結(jié)構(gòu)的突破。在面臨激烈競爭的時候，如何能夠找到更加精準(zhǔn)的用戶，更好的創(chuàng)新價值內(nèi)涵，甚至在用戶不愿意付費(fèi)的時候，能夠找到更愿意付費(fèi)的“客戶”。

第三，是價值傳遞和交易現(xiàn)金流的設(shè)計。企業(yè)通過精準(zhǔn)的價值傳遞讓利益相關(guān)者愿意付出更多對價，如何能夠“今天收明天的錢”，“更早收錢，更晚付錢”，利用更多的金融工具提升現(xiàn)金流價值。

第四，是如何實(shí)現(xiàn)永續(xù)現(xiàn)金流，也就是怎樣能夠做百年老店，當(dāng)然這依靠的是核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)資源與能力的集合體，是塑造企業(yè)可掌控的稀缺或壟斷性資源。但如何建立企業(yè)獨(dú)特的能力，并且組合成為核心競爭力，依舊成為企業(yè)的競爭門檻，以及企業(yè)持續(xù)獲取現(xiàn)金流的“護(hù)城河”。

找到商業(yè)模式的“天”和“風(fēng)口”

站在風(fēng)口上，豬也能飛上天。商業(yè)模式的創(chuàng)新，最需要找到是這個“天”和當(dāng)時當(dāng)下的“風(fēng)口”。

“天”有多高，決定了能飛多高，無論你是豬還是鳥。

對于企業(yè)來說，“天”就是目標(biāo)市場的規(guī)模。如果是一個萬億級的市場，只獲得百分之一的比例，就可以輕輕松松地取得百億級的收入，足以支撐一個優(yōu)秀的上市公司。而如果是一個非常狹小細(xì)分的市場或是正在消失的市場，即使做到老大，也許仍不足以創(chuàng)造穩(wěn)定而強(qiáng)大的企業(yè)。

比如，小米今天的成功，首先是因?yàn)樵谑袌鰰簳r空白時抓住了一個巨大的市場——中端智能手機(jī)市場。中國有13億多的人口，即使平均每年有3億人購買一部手機(jī)，每部手機(jī)平均2 000元，這就是一個6 000億元的市場，百分之一就是60億元的銷售收入，這還不包括相關(guān)的配件、智能設(shè)備和應(yīng)用軟件市場。而當(dāng)年雷軍創(chuàng)業(yè)所經(jīng)營的金山軟件公司，在盜版猖獗的情況下推動正版軟件市場，就面臨著一個很小市場的桎梏，即使做到最好，仍然無法獲得較好規(guī)模，最終還是依靠“劍俠情緣”網(wǎng)絡(luò)游戲的收入，才能完成在香港上市。

要想飛上天，風(fēng)勢也很重要，不過風(fēng)口會經(jīng)常變化。就如那句話，永遠(yuǎn)不變的只有變化。這在商業(yè)社會里同樣正確，風(fēng)口其實(shí)就是影響商業(yè)的外部環(huán)境變化。

外部環(huán)境的變化因素，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、社會文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、政策法規(guī)等，這些因素對用戶的需求和市場的總體供給情況、具體企業(yè)的投融資安排和現(xiàn)金流情況，都有巨大影響，很多時候甚至?xí)绊懙缴鎲栴}。比如政策法規(guī)對市場生存環(huán)境的改變，以及宏觀經(jīng)濟(jì)下行周期造成的，很多疏于現(xiàn)金流管理的優(yōu)秀企業(yè)因現(xiàn)金流枯竭而死亡等。企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新必須先保證生存，再考慮發(fā)展。

更重要的是，經(jīng)濟(jì)發(fā)展或技術(shù)創(chuàng)新帶來的需求或交易方式的變化，這些往往可能意味著巨大的機(jī)會，但對有些企業(yè)來說，也可能是巨大的挑戰(zhàn)，甚至災(zāi)難。比如IBM和蘋果，則曾經(jīng)先后借助大型電腦到個人電腦的轉(zhuǎn)變，獲得高速的成長，成為明星企業(yè)。而柯達(dá)和諾基亞，則沒有躲過變化帶來的沖擊和災(zāi)難，紛紛倒在自己率先發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)和智能手機(jī)領(lǐng)域。

越是成功的大型企業(yè)，往往越要注意由于多年成功（接近產(chǎn)業(yè)壟斷）導(dǎo)致的創(chuàng)新惰性，對風(fēng)勢的轉(zhuǎn)變不敏感，忽略了產(chǎn)業(yè)的顛覆性改變，一旦風(fēng)勢確定了，沒有及時轉(zhuǎn)換風(fēng)口的企業(yè)，一定會被替代和淘汰掉。

“價值設(shè)計”與“交易設(shè)計”

商業(yè)模式的創(chuàng)新，首先是“商業(yè)”的創(chuàng)新。

人類社會最早并沒有交易行為，人人都是自給自足的，每個人或者每個家庭，自己打獵、種植，自己剝皮、紡織來制作服裝，人與人之間不需要發(fā)生商業(yè)交換。隨著生產(chǎn)行為的不斷豐富，人們開始發(fā)現(xiàn)，為了滿足自己生活消費(fèi)的多樣化，最好是與其他人交換勞動成果，這樣可以獲得更多樣和更高質(zhì)量的生活用品，因此產(chǎn)生了越來越多的商業(yè)交易。最初不存在的貨幣，也隨著遠(yuǎn)途商品交易的興起，成為了必須的商業(yè)交易媒介。

這就是商業(yè)交易的本質(zhì)，大家出于各自專精的不同，拿出對自己而言勞動投入較少的商品或服務(wù)，去交換那些其他人更擅長、更低成本的商品或服務(wù)。而貨幣只是為了遠(yuǎn)途商業(yè)攜帶便利所誕生的交易媒介，或者說是價值媒介。

如果我們更抽象一點(diǎn)來看，交易行為的背后是某種產(chǎn)品或服務(wù)，這中間實(shí)現(xiàn)的價值如果與消費(fèi)者（或用戶）的需求之間契合，這就是商業(yè)交易的本質(zhì)內(nèi)涵。因此，我們將“產(chǎn)品/服務(wù)”稱為一種“價值載體”。

同樣外在形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)，其背后可能是完全不同的用戶需求與價值內(nèi)涵，從而也會帶來不同的商業(yè)價值。商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是“價值載體”的變化，進(jìn)而改變企業(yè)的現(xiàn)金流情況（或者說是收入和支出情況）。不同的價值載體，給用戶帶來不同的需求滿足體驗(yàn)。對企業(yè)來說，也意味著不同的成本（生產(chǎn)成本、庫存成本、物流成本）與商業(yè)交易方式。

價值載體，包括“有形載體”，如產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案、貨幣、信息等。或是具有貨幣意義的“無形載體”，如資產(chǎn)的使用權(quán)、收益權(quán)、期權(quán)等。

另外兩種創(chuàng)新方式，一個是在這個“價值載體”與背后的價值內(nèi)涵上做文章，可以改變或豐富價值載體背后的交換價值，進(jìn)行創(chuàng)新的“價值設(shè)計”;另外一種，是在這種交易關(guān)系的定價、支付與產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式上，進(jìn)行“交易設(shè)計”，改變貨幣（或現(xiàn)金）的獲取進(jìn)程，從而造就更好的現(xiàn)金流和企業(yè)價值。

關(guān)于“價值設(shè)計”，舉個例子而言，如橙子原本是面對普通消費(fèi)者，作為產(chǎn)品載體，其背后體現(xiàn)的價值內(nèi)涵是補(bǔ)充營養(yǎng)健康價值。而風(fēng)靡一時的“褚橙”，則是在產(chǎn)品的實(shí)用價值之外，挖掘到創(chuàng)業(yè)者褚時健背后的創(chuàng)業(yè)精神和勵志價值，從而把普通的水果食品變成了面向企業(yè)家的高端禮品。另外兩個名人水果產(chǎn)品——“本來生活”后期繼續(xù)推出的“柳桃”“潘蘋果”，其價值內(nèi)涵也另有不同。

深刻挖掘和創(chuàng)新價值內(nèi)涵，并且能夠把價值內(nèi)涵精準(zhǔn)有效地傳遞到目標(biāo)用戶的心里。首先要求企業(yè)必須學(xué)會抽象地分析所謂“產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案”等內(nèi)容背后的價值，學(xué)會站在用戶的角度，分析用戶的需求和價值體驗(yàn)，將“產(chǎn)品思維”轉(zhuǎn)化為“用戶思維”。

當(dāng)然，除了挖掘價值內(nèi)涵與發(fā)現(xiàn)精準(zhǔn)用戶人群、塑造用戶場景之外，價值設(shè)計的背后還包括如何通過各種價值傳遞行為，創(chuàng)造“稀缺性”和消費(fèi)沖動。如何營造信息不對稱的消費(fèi)決策，以獲得更高的議價空間……

價值設(shè)計是為了獲得更多的對價收益，而在同樣的“定價”之下，還可以通過交易方式的設(shè)計（也就是“交易設(shè)計”），獲得更好的現(xiàn)金流效果，可以“少花錢，多辦事”或者“未辦事，先收錢”。

羊毛出在豬身上

隨著商業(yè)競爭的日益加劇，在一些通用產(chǎn)品或服務(wù)市場，當(dāng)無法通過用戶細(xì)分和價值內(nèi)涵創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化，以至于價格競爭發(fā)展到極致時，或是為了快速打開市場、吸引用戶關(guān)注時，“免費(fèi)”似乎成為了一種必然的選擇。如今風(fēng)靡的互聯(lián)網(wǎng)“免費(fèi)”模式，就是眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在風(fēng)險投資的資本支持下，為迅速發(fā)展和擠垮競爭對手而采取的策略。

在門戶網(wǎng)站、電子商務(wù)、社交軟件，乃至于近來曾經(jīng)極為紅火的O2O，都是依托于“免費(fèi)”模式，甚至是“補(bǔ)貼”模式來搶占市場。為了讓這些“免費(fèi)”和“補(bǔ)貼”能夠得到后續(xù)的現(xiàn)金流補(bǔ)償和商業(yè)“驗(yàn)證”，“商業(yè)”終于走向了“商業(yè)模式”。善于發(fā)明和傳播信息的互聯(lián)網(wǎng)人群，更是為此總結(jié)出形象生動的一句話，“羊毛出在豬身上，狗來埋單”。

其實(shí)，這就是指需求端的交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，我們更愿意用另外一句話來形容，“用戶不付費(fèi)，客戶付費(fèi)”，這種創(chuàng)新也并不是商業(yè)邏輯本質(zhì)的顛覆，其同樣內(nèi)涵的模式，在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前就有。

還有一種交易結(jié)構(gòu)的變化和創(chuàng)新，是“前期不賺錢，后期賺錢”，企業(yè)通過一些熱門業(yè)務(wù)或者低價競爭的優(yōu)勢，將企業(yè)客戶或消費(fèi)者吸引到自己的產(chǎn)品和服務(wù)體系之中，然后再通過后續(xù)的相關(guān)消費(fèi)行為獲取利潤，補(bǔ)貼前期投入。

比如，最早由吉列公司提出的“剃須刀+刀片”模式，就是當(dāng)剃須刀市場價格激烈競爭，必須放棄利潤，平價甚至虧損銷售的時候，改為剃須刀不賺錢，通過后續(xù)的刀片銷售來獲取持續(xù)性利潤。又如，瑞典利樂公司送罐裝設(shè)備賣包裝材料、電信運(yùn)營商送手機(jī)收話費(fèi)、4S店不靠賣車靠修車賺錢……這些模式都是吉列“剃須刀+刀片”模式的復(fù)制。

文化產(chǎn)業(yè)賣衍生品、騰訊QQ賣“皮膚”等會員服務(wù)、免費(fèi)游戲賣道具等，其實(shí)也是類似的商業(yè)模式創(chuàng)新，也可以稱作“基本服務(wù)/用戶人群不賺錢，個性化服務(wù)/用戶人群賺錢”。

改變“交易結(jié)構(gòu)”，通常是為了獲得更好的價值交換對價，或是把一些本來無法變現(xiàn)的價值賦予商業(yè)意義。而這種交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，重點(diǎn)是在于如何精準(zhǔn)地找到用戶和客戶的不同人群，以及其價值需求，并且要找到用戶和客戶之間的利益結(jié)合點(diǎn)，或是不賺錢的部分與賺錢部分的強(qiáng)連接。

資源端交易結(jié)構(gòu)

價值載體的變化、價值內(nèi)涵的設(shè)計、交易方式的設(shè)計、需求端交易結(jié)構(gòu)的豐富和創(chuàng)新，都給予商業(yè)模式更多變化的選擇，有助于提升商業(yè)模式價值。然而，影響商業(yè)模式價值最大的，其實(shí)還是“基業(yè)長青”。金融上的說法是，足夠長的永續(xù)現(xiàn)金流，對價值的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于眼前的利益，這也是為什么京東年年虧損而估值卻年年提升，因?yàn)橥顿Y者看好京東未來的收益前景，甚至是潛在的市場壟斷優(yōu)勢。

如何找到對自己而言最合適的商業(yè)模式，如何能夠造就基業(yè)長青，要基于企業(yè)的內(nèi)在基因，也就是所謂的核心競爭力所在。

市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，每個經(jīng)濟(jì)人會自發(fā)地選擇感知價值利得最多的交換，也就是顧客會選擇更加價廉物美的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是市場競爭的根本原因，也是供求關(guān)系決定價格的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的內(nèi)在機(jī)理。企業(yè)（商業(yè)模式）要想停留在價值鏈頂端，避免過度競爭，獲得超額利潤，或者說避開紅海保住藍(lán)海，就必須具有價值交換（產(chǎn)品或服務(wù)）的獨(dú)特性。

上述種種內(nèi)在因素的混合體，就是商業(yè)模式不可復(fù)制的基因，獲得相對競爭優(yōu)勢的“核心競爭力”。這也說明為什么商業(yè)模式很難直接進(jìn)行跨行業(yè)的創(chuàng)新突破，因?yàn)槠滟Y源能力一直是按照原來行業(yè)進(jìn)行積累建設(shè)的，未必適合新行業(yè)的商業(yè)模式。

沒有不能復(fù)制的商業(yè)模式，只有不能獲得的“獨(dú)占/稀缺性資源”和不能瞬間掌握的系統(tǒng)性能力。這些“獨(dú)占/稀缺性資源”和系統(tǒng)性能力的綜合體，就是一般所說的不可復(fù)制的“核心競爭力”（統(tǒng)稱為關(guān)鍵資源能力）。

只有依托于關(guān)鍵資源能力構(gòu)建的商業(yè)模式，才能具有“（暫時）不可復(fù)制性”，獲得相對競爭優(yōu)勢和較好的經(jīng)營收益（即商業(yè)模式價值），避免很快陷入同質(zhì)化競爭激烈的“紅海”;只有通過商業(yè)模式微創(chuàng)新將資源和能力優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，并將收益再用于關(guān)鍵資源能力提升，持續(xù)推進(jìn)商業(yè)模式微創(chuàng)新，才能形成商業(yè)模式的自我進(jìn)化能力，保持商業(yè)模式的“先進(jìn)性”和持續(xù)價值提升。

總之，一言以蔽之，做好自己最擅長、別人不行的事，用交易結(jié)構(gòu)設(shè)計整合其他力量。