蘇寧轉型三原則

張近東

蘇寧集團董事長

2016年并不一定像外界想象的那么寒冷，對于很多企業而言，今年恰恰是難得的機遇年。

從經濟大環境來看，拉動中國經濟增長的“三駕馬車”正在轉為“一個發動機”。前段時間商務部披露的數據顯示：2015年，消費對中國經濟貢獻率達到了66.4%，已成為拉動經濟增長的第一動力。而且這一增長趨勢還在繼續，這對處于大消費、大服務市場的企業而言，帶來的利好是令人鼓舞的。

中國正在釋放出巨大的消費潛力，這已經在蘇寧平臺上表現了出來。去年我們全渠道增長達到了24%，線上增速達到了94%。這是我們啟動轉型發展以來的最大增速，蘇寧的轉型已經進入收獲的快車道。

與很多年輕人一樣，蘇寧也是90后，正處于最具青春活力和創新精神的年齡。因此我們敢于接受新鮮事物。運用互聯網不僅打破了零售發展的天花板，更打破了企業產業布局的天花板。可以說這一次的改變，是基于互聯網零售的產業升級，它讓蘇寧“創造品質生活、引領產業生態”的發展使命更為飽滿和豐富。零售、地產、文化、金融塑造的是品質化的生活體驗，而投資則是產業生態圈構建提升、協同發展的蓄水池和粘合劑。未來展現在大家眼前的不僅僅是一個專業、品質的蘇寧，還是一個豐富多彩的蘇寧。

面對不斷變化、加速升級的外部環境，蘇寧的變革，僅是這個時代發展的一個必然縮影。我始終認為，順應時代，不斷創新是一個企業向前發展的唯一選擇，這也是為什么我們當初堅決果斷、毫不猶豫轉型的真正原因。但是如何成長為一家時代的企業，我還想和大家分享三個觀點：

一是要大膽地去做逆周期布局。企業的轉型和創新永遠不是線性的發展，企業的發展也不會一帆風順。作為企業家來說，在企業發展進入巔峰的時候，我們應該要最有危機感，要開始啟動新一輪的布局;而在企業承受外部巨大壓力和非議的時候，恰恰需要保持樂觀的態勢與堅強的韌性。

對于蘇寧來說，我們每一次的轉型恰恰源于逆周期的布局。1999年是我們空調批發銷售最為火爆的時候，我們幾乎砍掉一半的業務，毅然轉型零售;2009年是我們連鎖發展的巔峰期，我們卻義無反顧地投身O2O零售。但現在回過頭來看看，每一次的布局都是正確的。

二是創新往往就是“剩者為王”。很多企業都在創新，但是創新從來不是“三天打魚、兩天曬網”的事情。創新不僅需要創意，還需要資金、技術、人才等大量的資源整合，以及時間的積累。2013年我在美國斯坦福談O2O模式;到了2014年，大量的企業和風投涌入O2O領域;但是2015年，又雪崩似的轟然散去。

回過頭來看，有一些企業玩的是概念，并沒有實質性的舉措;有一些企業只是在某一個點上的創新，缺乏系統的支持;也有相當一批企業雖然模式很新穎，但是資金、技術、人才等資源匹配缺乏，不足以支持它走遠路，做長久。

所以，我認為創新永遠都不是一蹴而就的，需要經歷從量變到質變積累的過程。往往最后堅持下來的企業才是最成功的企業，堅持到最后的創新才最具有價值。

三是一定要做“大多數”。企業在最初布局發展的時候，需要做“少數派”。因為只有比大多數人看得遠，具有更前瞻的思維，才可能搶占先發優勢。但是任何一家企業如果需要有更大的發展，獲得更廣闊的市場，那么就一定要進入大市場，一定要順應社會主流的需求，滿足大多數用戶的消費習慣。比如我們提到的O2O零售、品質消費等，這都是未來的“大多數”。

所以，只有做布局的“少數派”，我們才能先發制人;而只有成為未來的“多數派”，我們才能越做越大，越做越強。