以平臺模式避免“昂貴的失敗”

編者按

我們面對的整個企業生態環境正在發生重大變化，未來所有傳統制造業、服務業都將經歷非常痛苦的轉型和升級。企業如何應對這些不確定性問題？又如何在這個時代拓展商業？《平臺轉型》的一些方法論，給了我們不少具體的啟示和借鑒。

企業要學會在不確定中前行，這就要求未來的商業模式必須擁有高度適應力，以及高度彈性的本質。

一些公司的做法，正反映了這樣的風潮。像中國這幾年的熱門公司小米、樂視、阿里，其業務范圍的擴張、商業模式的轉變、合作對象的選擇，都常常出乎人的意料。

比如小米公司發展，正是在不確定中前行。在迅速發展的過程中，小米對于自身產品的邊界，甚至是涉足什么樣的行業、什么樣的市場，都維持一種模糊而刻意的不確定性。這反映了一種新興的觀念，我們很難用產品或行業來定義小米到底在做些什么，但是小米的核心是抓住了自己對應的消費者，以滿足這部分人的需求為指導來發展小米生態圈。

小米通過投資領域頻繁“出擊”，將生態圈進一步延伸，拓展平臺上的內容，形成“產品、系統、用戶、內容”等四方面的內容。通過公司內部的小米投資部和旗下的瓦力文化傳播公司、順為基金等，小米投資了互聯網金融（積木盒子）、影視傳媒（愛奇藝、優酷土豆）、移動醫療（iHealth）、互聯網基礎設施（世紀互聯、金山云）、汽車車聯網（凱立德）、電商（美的）、家居家裝（美的、愛空間、麗維家）等多個產業，在內容上繼續豐富小米的生態圈，形成了“產品、系統、用戶、內容”四方面的循環，搭建了以小米為核心的戰略平臺，充分發揮平臺的跨邊網絡效應，擴大繁榮小米的生態圈。

在不確定中前行，意味著緊跟變化做出反饋，這類似于互聯網產業的“快速迭代”概念。在平臺轉型的過程中，緊跟變化，不斷試錯，并對錯誤進行迅速的糾正。這種緊跟變化的趨勢，在“精益創業”（Lean Startup）的思想中也有所體現。

“精益創業”提倡企業進行“驗證性學習”的價值，在這個充滿不確定性的商業世界里，找到一種有效進行創業和管理的方法，即持續不斷地進行試驗和學習。在產品生產方面，只有初期的雛形產品能夠被市場認可，才能繼續投入，迭代升級。這樣做的優勢，是可以用最小的成本來驗證產品是否符合用戶需求，實現“快速地失敗、廉價地失敗”，而不要“昂貴地失敗”。

換言之，能夠順應未來的商業模式，必然能夠包容高度的變動性，平臺企業正是最好的代表。如何聯結兩個對彼此有尚未滿足的原始需求的群體？如何撬動一方群體入駐你的平臺，借此吸引另一方群體也跟隨加入？而當市場發生改變時，你該轉向哪一方收費？你的盈利機制應該怎么設計，才能在不妨礙吸收顧客人流的同時，去賺到錢？而當更多同質性競爭者出現時，如何防衛市場的流失？這些都是平臺商業模式能夠解決的問題。

所以，企業和企業家的胸懷與情懷在此刻變得重要，他們要看到未來行業的版圖與可能性，甚至不是要賺取眼前的收益，而是更多考慮未來的空間。這就是為什么臉書（Facebook）愿意花220億美元并購WhatsApp——一家半年便虧損了2.3 億美元的公司，因為該公司在全球擁有8 億的“每月活躍用戶”規模。這里的關鍵詞不僅僅是用戶總規模，還有用戶的“活躍度”。因為只有當你的企業所提供的產品與服務能夠刺激足夠的人群進行互動體驗，它才能生成良好的商業價值。這也是為什么奧飛動漫愿意以9 億人民幣去收購尚未盈利的有妖氣漫畫平臺，因為其擁有近2 萬名漫畫家，每月生產6萬頁的創意內容，促進800萬的月點擊量，這是內容創造者與閱讀者的互動典范。

在未來，我們可能看到更多生態圈系的公司。它們不是以“個”來論，而是以“群”、“系”來論，一群公司是一個生態。所以，企業家除了關心自身發展，還要多和其他公司聯盟、投資，建設業務上的生態圈。商業社會的競爭會越來越激烈，不抱團、不合力的話，即使是一家規模巨大的企業，也可能在短時間內被周圍形成的生態圈所吞沒。

最明顯的例子，莫過于近五年來互聯網行業形成的幾大巨頭公司，如阿里、騰訊、百度，它們在起步時是自己做事業，但是當發展到一定規模以后，都開始不再大包大攬自己做，而是或收購，或入股，或合作，與其他公司合作聯盟，逐漸形成生態圈，這是促進人際互動并適應不確定性的終極方針。

企業家推薦

跨界融合，平臺制勝

推薦人：胡濤

多層次資本市場聯盟主席

兩年前，我開始籌辦京師（武漢）律師事務所，當時經濟處于下行期，諸多行業不景氣，傳統律所自不例外。大家紛紛開始嘗試創新，圖謀轉型突圍。

為此，我反復思考著如何在把握時代脈搏的基礎上，創辦一家新型的律師事務所？為此，我苦尋答案，焦灼困頓。從平臺的視角出發，我對平臺的認知與《平臺轉型》一書有諸多吻合處，同時這本新書也給了我不少啟迪。

閱讀此書后，我體會到：當前，傳統供應鏈已被逆向打通，定制化的個性消費開始決定生產，中小企業正裂變成平臺中的某個環節和鏈條——要么加入平臺，要么被加入平臺。因此，商業的核心已不再是如何競爭，而是如何更好地合作。換言之，當今中國，互聯網已成了基礎設施和工具，大數據成了生產資料，云平臺已成了公共產品。

這是共享經濟年代。在資源有限的情況下，基于互聯網的開放、分享思維，我們需要搭建一個資源整合、資源復用的平臺，將資源集聚起來，讓平臺成為一個鏈接器。我們徹底領悟到：當我們以需求為導向，有效地鏈接起各自需要的資源，相關方即可根據不同的需求將碎片化的資源進行整合、重組，使之成為一個解碼器，成為一個產品化的服務。當我們按照系統化和專業化的要求集合發力時，這個鏈接器就成了放大器。

通過合伙人制搭建聯動平臺，整合資源，創建生態圈運營模式，能幫助任何發展階段的、尤其是正處于轉型升級中的中小微企業，快速有效地進入適合自身發展的資本市場板塊。（支點雜志2016年4月刊）