淺談預算管理

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈。預算管理也得到企業(yè)與日俱增的重視，本文就我國企業(yè)的預算管理現(xiàn)狀及存在問題，以及外國成功運用預算管理的企業(yè)可借鑒的優(yōu)點進行分析，并提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：預算管理；內(nèi)部控制；現(xiàn)金流

預算管理始于20世紀20年代，當時美國的通用汽車公司、通用電氣公司、杜邦公司成功地嘗試了全面預算管理。現(xiàn)代大型企業(yè)的標準作業(yè)流程就成了全面預算管理，全面預算管理成為了一套重要的企業(yè)管理方法體制。[1]

企業(yè)預算管理是將預算作為控制經(jīng)營的手段。它以對市場的科學預測為前提，以貨幣的形式綜合地反映公司在一定期間內(nèi)應該實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標；然后分解落實到公司內(nèi)部各層次，各控制公司和各責任人的運作中，由此預計未來期間的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的計劃、控制和考核系統(tǒng)。[2]我國大部分企業(yè)都是豪放式管理，降低了企業(yè)的利潤。因此，深入的研究和實施預算管理制度，是一件有必要有意義的事情。

1 企業(yè)預算管理的作用

預算控制是內(nèi)部控制的手段之一，通過對預算的執(zhí)行和控制，促使企業(yè)內(nèi)部控制更加具體和科學化，使企業(yè)更有效的運用人力、財力、物力，避免了資源的浪費。

預算管理保證經(jīng)營者履行受托責任，在委托代理關(guān)系下，股東不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，所以經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)起著決定性作用。對預算差異進行控制既可以完善企業(yè)預算體，也可以以此作為效益考核標準，實現(xiàn)股東財富最大化。

預算管理可以使企業(yè)管理層經(jīng)營決策的更科學、提高企業(yè)的盈利能力；使員工更清楚地明白自己的工作目標，激發(fā)員工的工作積極性；促進企業(yè)管理控制工作的進步；越來越多的企業(yè)實施了全面預算管理以提高自身的生存與競爭能力。[2]

2 預算管理在我國實施出現(xiàn)的較普遍的一些問題

由于預算管理制度在我國推行較晚，所以許多企業(yè)在實際實施的過程中會出現(xiàn)很多問題。①對預算管理的重視度不夠；②制定的預算目標不夠客觀；③沒有在企業(yè)戰(zhàn)略引導進行預算，以致預算工作缺乏整體思想；④缺乏有效的預算控制網(wǎng)絡，預算控制不到位；⑤分權(quán)與控制間的矛盾。為確保企業(yè)的整體戰(zhàn)略，來自金字塔尖端的集權(quán)力量總是呼吁處于金字塔底層的成員們“合作”，來自底層的分權(quán)力量卻總是希望上司權(quán)利下放，在大部分具有一定規(guī)模的企業(yè)里，這種矛盾從未消失過。而且，勝利屬于集權(quán)者幾乎已成定律。

3 航空公司實施預算管理的狀況（例如南航）

全面預算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制、正確認識和運用全面預算管理工具，對于提升企業(yè)管理水平，強化內(nèi)部的控制具有很重要的意義。中國南方航空集團公司就是全面預算管理成功的案例。

3.1 南航編制預算的要求 公司預算的起點必須是公司戰(zhàn)略，以公司的戰(zhàn)略目標和長期規(guī)劃為核心來編制公司年度生產(chǎn)計劃、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和經(jīng)營目標。由公司預算辦公室組織實施預算編制工作，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總。按月分解”的流程進行。

預算主要以“零基預算”為主，逐步減少“增量預算”的應用。

3.2 具體實施過程 領(lǐng)導帶頭+宣傳推動。南航的預算管理工作由“一把手”負責，并且各位領(lǐng)導率先上手、親自學習、親自填報、匯報、部署。并且，為了讓各一把手盡快上手，預算管理部門還專門設計總經(jīng)理預算表格，使總經(jīng)理充分了解本單位的人、財、物的現(xiàn)狀，更好地統(tǒng)籌考慮生產(chǎn)經(jīng)營預算安排。

頂層設計+組織保障。南航集團從實際出發(fā)，確定了“一個集團，一套語言”的實施策略，并且編制了《企業(yè)預算管理手冊》和《對標管理手冊》兩本手冊，以更好地規(guī)范全面預算管理的工作。

全面預算加績效評價。為了在集團中樹立績效觀，南航從盈利能力、發(fā)展能力、償債能力、和資產(chǎn)質(zhì)量等4個維度對成員企業(yè)制訂了預算重點監(jiān)控指標體系。

4 國內(nèi)外機場預算管理的現(xiàn)狀分析

4.1 我國民用機場的預算管理的特點 我國民用機場的特點：①核心是成本控制。企業(yè)利潤的增長主要靠增加收入和降低成本。民用機場的收入主要是航空性收入和非航空性輸入，而這兩方面的收入增加都很有難度。②預算細化到標準起降架次成本。因為飛機最大起飛成本在機場權(quán)重中占有的比重最大，因此符合機場的成本特點的計算方法是依照飛機最大起飛成本權(quán)重來計算標準起降架次成本。③實行歸口管理。“歸口管理”是在財務部和責任部門之間設立一個中間部門——歸口管理部門，根據(jù)預算定額指標分部門、分項目進行歸口控制，各個責任部門制定預算措施。[3]

4.2 成功運用全面預算管理的國外民用機場分析 英國機場管理公司、阿姆斯特丹和法蘭克福等全球化機場通過加強對預算的管理，在規(guī)模經(jīng)濟中取得顯著成效，他們的預算管理水平已經(jīng)很高，將全球性連鎖公司的預算管理引入了機場集團。因西方先進機場的預算管理歷史較國內(nèi)悠久，所以相比之下它們的預算體制更為完善。

5 對我國大部分企業(yè)實施預算管理的建議

運用合適的預算管理辦法制定預算。作業(yè)基礎全面預算比傳統(tǒng)的全面的預算優(yōu)越很多：①發(fā)展戰(zhàn)略更長遠，有利于企業(yè)長期發(fā)展；②擴大了企業(yè)視角，而不僅僅局限于財務業(yè)績；③注重預算的能動性，不局限于被動接受市場；④預算執(zhí)行的過程中，合理確定預算報告的模式；⑤預算宜采用定量評價與定性評價相結(jié)合的方式；⑥強化收集信息的能力，解決信息不對稱問題。

6 結(jié)論

全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以資源分配為核心，運用網(wǎng)絡與信息技術(shù)，把業(yè)務、資本、薪酬、財務的預算融為一體；是全員參與，覆蓋企業(yè)各方面、貫穿經(jīng)濟全過程的系統(tǒng)工程，對企業(yè)發(fā)展的意義很大。[4]預算管理涉及企業(yè)的方方面面，尤其是預算目標的確認與分解，要真正落實預算管理，必須從各個利益集團的總體利益出發(fā)，針對不同企業(yè)特定的戰(zhàn)略方向開展預算工作。

參考文獻：

[1]段清泉.從權(quán)變理論看集團公司全面預算管理的應用問題[J].經(jīng)濟論壇，2005.21.

[2]劉穎.基于博弈的企業(yè)全面預算管理研究[D].2010.5.

[3]孫新憲，朱慧.我國民用機場預算管理探討[J].財會月刊，2008.3.

[4]韓嫄.論企業(yè)預算管理的作用及其強化[J].中央財經(jīng)大學學報，2001.

作者簡介：劉晶晶（1995-10-7-），女，漢族，天津人，中國民航大學經(jīng)濟與管理學院13級學生，財務管理。