論互聯網時代的用人制度變革

張芳

[摘要]當今的企業要長期留住核心人才的需求愈發強烈，而舊有用人制度已無法滿足需求，那么嘗試在雇主與員工之間建立一種互惠的聯盟關系或許是一種解決的辦法。

[關鍵詞]互聯網；用人制度；制度；變革

在當今社會，企業的四大資源是人、財、物以及信息，而核心員工是企業人力資源中成本收益比很高的那部分人員，并且對企業價值的創造和競爭優勢的形成起到了關鍵性作用，因此一旦缺少就可能給企業造成重大損失，如經濟損失、關鍵技術或商業秘密流失等；因此，在不斷加劇的市場競爭環境下，越來越多的企業應該開始重視企業核心人員的長期穩定的合作關系的建設。本文介紹一種使雇主與員工之間從商業交易轉變為互惠關系的框架，可以創建一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式，打造任期制，將非終身雇傭的員工變為公司的長期人脈，并吸收員工的高效人脈情報。只有雇主與雇員結為強大的聯盟，共同擁有持續的創新與豐富的智慧寶庫，員工、團隊、企業以及經濟環境才能繁榮發展。

1互聯網公司用人制度現狀及所存在的問題

面對核心員工的逐步流失，企業都會思考如何才能留住重要的核心員工，是否需要改善一下用人機制，需要用一種新的人才策略和合作機制來留住核心員工。既往的公司用人制度，即自由雇傭制，將員工看作自由人，已經不能適應今天的用人形式，其無法建立創新所需的高度信任與合作的關系；在互聯網時代，企業需重新考慮如何用新的人才策略定義員工的忠誠；是時候更新雇主與員工的關系了，商業世界需要有利于互相信任、互相投資、共同受益的新雇傭關系。理想的雇傭關系是企業與員工建立聯盟關系，企業鼓勵員工發展個人人脈，用于開拓實干。

各行各業都面臨機構制度的調整，原來建立的結構正在受到沖擊；過去相對穩定的組織已經無法及時做出反應，只有合適的人才和新型的合作機制才能根據新的外部情況做出即時的判斷，快速的反應；無論是進攻還是防守，人才再次成為了重要的焦點。現在的公司用人制度轉型是事業合伙人時代的開始；流程化和管控型的組織已經過時，平臺化和生態化組織開始顯現，過去流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司正在失去快速反應的能力，野蠻生長、放手人才各自為政的公司，才有可能亂中取勝。商業亂世，各行業都在快速變化，而相對穩定的組織，根本無法及時做出反應。

2對于互聯網公司用人現狀問題的解決思路

企業在一段時間的高速發展后，需要進入穩定的長期發展的階段，這樣就需要有對行業熟悉，對企業有經驗，更重要的是需要對企業有忠誠度的員工，那么，就需要雇主和員工之間能建立一種新型的忠誠關系，這種關系既承認經濟現實，又允許雇主和員工對彼此做出承諾，能夠提供一種使雇主和員工之間從商業交易轉變為互惠關系的框架，這樣的關系可以稱為一種聯盟；企業與員工之間，應該是互相信任，互相投資和共同受益的關系，雇主和員工都可以投資于這段關系，并且承擔更高回報的必要風險。

硅谷就是一個典型的例子；企業如果想在不斷變化的市場能生存壯大，就需要具備較強的適應力；在雇主和員工的關系這方面，硅谷也能采用更適合實際情況更有效的雇主和員工關系聯盟：在硅谷，人才是最重要的資源；他們利用聯盟來招聘、管理和留住明星員工；聯盟提供了員工的適應力和技能，從而讓他們更有價值，它能幫助并指導管理者更好地與直接下屬合作，還將教會公司有效地利用和留住開創型員工。

硅谷很流行的一種“任期制”將這一改變成為可實施制度；“任期”之前是指軍事中的“服役期”，任期計劃指的是一項特定任務和安排，士兵們在軍旅生涯通常會服多個服役期，正如員工會在某家公司和整個職業生涯中承擔許多不同項目或任務一樣。這一制度的實施在企業的實際案例已有很多，例如：萬科總裁郁亮明確提出，年薪制，聘用職業經理的做法，已經攏不住人才了，必須搞事業合伙制，人才是萬科的唯一資本；據說，海爾也在打破一體化、流程化的大工業組織，鼓勵內部創業，搞阿米巴組織；一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓九級人才都成為事業合伙人，擁有公司股份，集團管理的資產規模達到了千億元的量級。

放棄分工和流程的效率，解放人才，給人才以平臺和機會，放手讓人才去做，允許人才脫開原來的分工秩序和流程體系。目前，市場上出現一種這樣的人才投資基金，瞄準一個上市公司的關鍵人才，讓他們整建制的出來創業，人才投資正在興起，不論人才手上是否有成熟的項目，投資者都愿意直接投資；比如：netflix公司就是把最重要的事情認為是找來人才，倡行“自由與責任的文化”，給人才以自由，但也要求你擔起責任，能擔當，這種文化已經被硅谷普遍接受。

之所以能夠發展到目前這樣的聯盟制的合作機制，是因為互聯網技術為這樣的合作提供了技術上的實現手段，資本市場為一些創業公司提供了條件以及技術手段。通過將員工在公司度過的職業生涯重新規劃為一系列連續的任期，可以更好地留住開創型員工，任期制讓員工可以承擔一系列對個人有幫助的不同任務，從而幫助他們謀求在一個公司的長期職業發展。

同時，員工會積極尋找潛在計劃為公司創造積極改變，找出進行以提升職業前景的辦法；在任期中也需做一些協調工作，以協調員工與公司的目標和價值觀的一致；只需要足夠的協調，就可以讓聯盟持久。公司價值觀是什么不那么重要，重要的是公司有價值觀，而且公司領導層與能力能為公司團隊或業務部門建立一套目標和核心價值觀；一致的興趣、價值觀和目標將增加公司與人才之間維持長期穩固聯盟的概率。

每個員工入職后都會有改變期，設置改變期間的框架，可以讓管理者與員工明確互贏的最低承諾，鞏固員工與公司的關系，在任期中途和任期即將結束，會發生很多意外的變化，那么對這樣的風險進行約束，需提前做很多管理工作，在任職初期，管理者與員工進行對話，明確目標，并定期檢查以交流反饋，且在一個任期結束之前，就開始談下一個任期的計劃等，注意采用一些措施讓任期制度能在企業用一種適合的形式執行且能不斷改善實施效果。

3聯盟建立以及使用員工人脈的一些實施建議

所有健康的關系都是從考慮如何互助開始的，在管理者與員工對話的過程中，管理者應該從員工角度去出發，公司領導層與每位直接下屬一對一地討論題目的核心理想和價值觀，以及這些價值觀是否符合公司的價值觀。

在與員工對話過程，管理者可以注意以下幾點。

（1）根據任期類型確定對話模式；

（2）保持地位的平衡；

（3）選擇先行指標作為衡量標準；

（4）正當使用道德勸說；

（5）定期檢查任務的進展。

利用員工的人脈獲取情報，公司應該了解員工在業內的寬廣天地，而員工也能意識到他的職業人脈是能夠提升其長期職業前景的重要資本之一；同時，作為聯盟的一部分，員工應該利用其人脈發展雇主的業務，因為他的業內熟人掌握的技能可能對公司的業務十分重要。

如果想讓員工貢獻出其人脈為公司的業務提供幫助，很重要的一點是建立足夠的信任，使員工愿意這樣做。所以不要將上班的時候發微信等當作違反紀律，卻應該鼓勵這樣做。將人脈情報和與之相關的向公司以外的人尋求幫助的意愿是硅谷成功的關鍵因素之一，它的風險比多數人想象的要低，而外向型思維的收益則大于預期。

在執行人脈情報計劃期間，公司管理層應該關注如何讓員工把人脈情報帶回公司，招聘時可以把應聘者的人脈作為優先考慮的條件，且執行有助于員工建立個人人脈的策略，比如鼓勵員工積極使用社交媒體展示其以及公司等。

公司可以培訓員工如何通過交談和社交媒體從人脈中發掘情報，當一個公司致力于維護同事聯絡網時雙方的價值都可以大大提升，比如麥肯錫的許多名聲和業務都來自于其強大的同事人脈，它可以提供人脈情報，推薦人才，甚至是提高銷售情況；當然，公司也可以根據公司實際情況和業務需求，對于同事聯絡網的投資從低到高進行調整，可以選擇忽略、支持和投資三種態度進行應對，也可以根據業務的發展對公司員工建立人脈的投資逐步加大。

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