基于高校教師分類基礎上“實踐教師”考核評價的思考

[摘 要] 就目前高校開展的高校教師分類管理中，沒有被納入到分類體系中的實踐教師提出“實踐教學型”“技能教學型”兩個新類別。并針對兩個新類別的實踐教師設計考核評價體系，將BSC（平衡計分卡）引入組織（團隊）考核評價管理中，將KPI（關鍵業績指標）引入個體考核評價管理中，設計適合高校“實踐教師”特點的考核模型。

[關 鍵 詞] 實踐教師；分類；考核

[中圖分類號] G715 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2016）01-0036-02

自各高校根據人事部《關于高等學校崗位設置管理的指導意見》和《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》等文件，開展了“高校教師分類管理”模式，但是高校中還存在一部分教師沒有被納入分類體系中，本文針對這部分沒納入分類體系中的實踐指導教師，提出了“實踐教學型”“技能教學型”兩個新類型，作為高校教師分類的補充。

一、高校教師考核存在的問題

從高等教育的職能來看，高校需要教師可以承擔多重角色，既能出色地完成教育教學任務、保證良好的教學質量，又具有深厚的學術功底和突出的科研能力，還能在學生創新活動的工作中參與實踐指導，還要為社會的文化傳承工作作出貢獻。[1]這對高校教師而言，多重任務難以兼顧，再加上高校中各個學院職能、研究所的職能、實驗中心的職能都不相同，各種基層組織對教師的崗位要求、年度及聘期評價也有區別。用一把尺子衡量所有的教師，不能體現“以人為本，人盡其才”的理念。[2]尤其是在高校中指導學生實踐、實訓、創新活動的教師與大多數教師在崗位職能、專業技術職務晉升、實踐能力等方面有很大區別。

目前，國內高校的普遍做法是實行比較廣泛的量化考核與管理，以及建立在崗位目標量化基礎上的績效津貼制度。這種考核辦法強調承擔的教學時數、科研成果的“量”，而無法測評“質”，沒有重視對教師的教學效果、教學改革、課程建設、團結協作、關愛學生、師德師風、治學精神的評價。因此，設計探討對實踐教學型教師隊伍和技能教學型教師隊伍的考核評價，使之更有針對性和實效性，切實提高實踐教師的理論水平及實踐能力。

二、實踐教師考核評價體系總體思路與方法框架

高校之間的競爭，從根本上來講是教師所具備的教學與科研等能力的競爭。從管理學的角度看，教師取得的績效是高校期望的結果，并為實現目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括組織績效和個人績效兩個方面。

針對高校實踐教師考核評價是一種把部門績效評價與個人績效評價綜合在一起的考核評價方法。作為戰略績效管理工具，平衡計分卡（BSC）主要應用于部門或業務單元的績效考核，教職員工個人績效表現用關鍵績效指標（KPI）來衡量，也就是將兩者相結合，取長補短，尋求最佳的結合點。實踐教師考核評價模型如圖1所示：

從圖1模型中可看出，實踐教師所在基層學術組織的績效越高，評價分數就越高，根據實踐教師崗位職能要求強調團隊的合作精神，同時帶動積極向上的文化氛圍；教師個人的崗位能力評價可以根據基層組織要求設計評價指標。不論是組織還是個人，評價目標明確又各有側重，有利于促進組織整體戰略目標的有效實施和教師個人的全面發展。

（一）高校基層組織績效

考核評價的目的就是要實現組織的目標，組織目標的實施就必然落實到具體的行動個體，即所有教職員工。組織目標的實現已不再僅僅是領導層少數幾個人的任務，而是從領導層到每一位教職員工所有基層學術組織成員的共同目標。[3]在教學活動過程中觀察與評估各項指標的，完成對每個教師的考核評價，從而提高各基層學術組織的競爭優勢。

平衡計分卡BSC是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具[4]，如圖2所示。

通過平衡計分卡多維度的分解過程，使總體目標分解為四維度的二級目標，再通過四維度KPI指標（關鍵績效指標）的確立，分解為可以實施的評價工具。

內部業務流程維度：部門教職員工業務水平的高低取決于教學、科研工作的效率和效果，內部業務流程就是基層組織思考從哪些方面進行管理，提升競爭優勢，從而保證師生目標的實現。因此，它是基層組織績效考核的最主要的維度。本方案設計內部流程維度的評價指標從人、料、機、法、環五個方面做定量評價。

經費投入維度：高校作為非盈利組織，側重于利用知識傳播和科技創新等無形資產為社會服務，雖然也存在著財務方面問題，但非盈利的組織性質決定了財務指標不是績效考核的重點。但也要考慮對基層學術組織在設備維護、耗材、津貼、福利等方面的資金投入。

學習與成長維度：主要是定性的評價對基層組織投入的培訓調研費用以及教學科研成果的產出，是其他三個維度的基礎。

認可滿意維度：每年要調查學生滿意度以及高校內其他學院對本組織的認可度等。

（二）個人評價

個人評價以量化考核為主、定性考核為輔，立足當前業績，兼顧未來發展。主要由崗位能力評價和教學基本能力評價兩大部分成。

個人績效包括研究能力、教學能力、保障能力、課程建設能力和自我評價五部分。各項評價分別由研究所負責人、督導組、學生、課程負責人等進行評價。考核評價工作并不是集中在年底的幾天突擊完成的，主要是采取日常管理與集中評議相結合的方法，實現考核評價工作日常化、程序化。

目前高校教師的考核評價已成為高校管理優化的一項重要工作，基于高校教師分類基礎上“實踐教師”考核評價在高校中的應用整體還處于一個摸索階段，上述應用模式只是實踐過程中的一個探索。這種模式使實踐教師考核管理與學術組織目標緊密結合，以利于在激烈的競爭環境下求得可持續發展的師資隊伍。

參考文獻：

[1]盧偉家，劉鳳國.高校教師分類管理問題探析[J].統計與管理，2013（6）.

[2]吳照云，朱曉剛，徐李全.我們為什么要實施崗位設置與教師分類管理[J].中國高校師資研究，2012（2）.

[3]丁慧平，沙迪.中國大學戰略績效評價探析[A].北京交通大學學報（社會科學版），2007：108-112.

[4]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計分卡戰略實踐[M].中國人民大學出版社，2009.