企業績效考核體系設計及其實施

摘 要：隨著企業對績效考核的日益重視，學術界對績效考核的研究也不斷深入。本文在梳理企業人力資源績效考核原則的基礎上，構建了企業人力資源績效考核體系。

關鍵詞：企業績效；考核體系

隨著全球經濟一體化時代的到來，企業之間競爭的范圍迅速擴大，有效管理人力資源已經成為企業組織獲取競爭優勢的重要途徑。而績效管理是現代人力資源管理的核心，績效考核又是績效管理的關鍵環節，在實現企業戰略目標方面起著舉足輕重的作用。但是，如何正確對績效考核進行定位，建立一套適合本企業的績效考核體系，是國內外企業探索多年至今仍未很好解決的難題。

一、企業人力資源績效考核的原則

（一） 客觀、公正原則。在進行績效考核時，應該最大限度的減少考核者與被考核者雙方對考核工作的神秘感。績效標準的制定要通過協商來確定，多采用可以量化的指標，切忌主觀武斷或長官意志。考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考核資料進行考核，做到“用事實說話”，做到把被考核者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

（二）定期化與制度化原則。員工績效考核是一種連續性的管理過程，因此必須定期化、制度化。考核既是對員工現在工作的評價，也是對未來員工行為表現的一種預測。因此，只有程序化、制度化的考核才能真正了解員工的潛能，才能發現組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。

（三） 全方位考評原則：當考評被考核者時，由上司、同級、客戶和下級全方位實施考核，與傳統考核相比，可避免被考核者的單方面考核的不公。當然要注意由被考核者的直接相關人員實施。直接相關人員比較了解被考核者的實際的工作表現（業績、能力和態度），也最可能反應真實情況，避免不了解被考核者的間接人員參與考評，勢必對考評的權威性造成沖擊。

（四） 可行性和差別化原則。所謂可行性是指任何一次考核方案所需時間、人力、物力、財力要為使用者的客觀環境條件所允許。它要求在制定考核方案時，應根據考核目標，合理設計方案，并對考核方案進行可行性分析。所謂差別化，就是考核在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。具體來說，包括兩個方面的含義：一是考核工具和方法應適合不同考核目的的要求，要根據考核目的來設計測評工具；二是所設計的考核方案應適應不同行業、不同部門、不同崗位人員素質的特點和要求。

二、企業人力資源績效考核體系的設計

（一） 確定績效考核指標。為了較全面地認定員工現在的績效狀況，企業在實施業績考核之前，要對考核內容進行科學的、符合實際的分類，以便形成企業的績效指標體系。

企業績效考核指標體系的實施和分解是一個自上而下和自下而上的過程。企業經營績效計劃是自上而下的，從企業戰略開始層層分解，將企業的整體績效指標落實到每個員工。同時根據目標管理的原則，為了保證績效指標的可行性和現實性，員工自己根據自身的狀況提出相應的目標，兩者的結合，確立下屬的績效指標，這其中又體現出自下而上的環節。員工將企業與部門的目標融入個人績效計劃之中，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個企業達到預期目標。

（二） 明確績效考核標準。績效標準在整個考核過程中是重要的一環，但卻常常被人忽略。因此，建立績效考核標準是一件很重要的事情，事先要有明確的目標，并對目標隱含的意義要充分溝通和了解，以免因不同的解釋而誤導，使考核工作的效果大打折扣。選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。

績效標準應由接受考核的部門或個人，事先與管理階層或主管共同討論后制定，并同意此項考核標準，以此作為管理和執行的依據。這種方式的目的：一是希望藉員工的參與來激勵他們達成，甚至超過標準；二是協助制定標準可能使員工有較多的承諾。所以，績效考核標準的制定由主管和部屬參與完成，較為妥當。而讓部屬參與制定績效考核標準，有以下三種途徑：一是主管先考慮所有因素，暫擬定標準，再與部屬討論直到達成協議。主管應該傾聽部屬的意見并愿意接納好的意見。二是部屬們先暫定標準再送予主管，并取得同意。三是主管、部屬分別擬定，再相互比較討論，以做成結論。

（三）選取績效考核方法。績效考核方法的運用是組織通過正式的渠道獲取員工績效信息的重要途徑。績效考核方法的選擇應該有助于實現企業的組織目標。

企業績效考核方法的選取應遵循以下原則。一是參與原則。多方參與的績效評價體系有助于考核結果的公平、公正和準確性，減少評價誤差和偏見的發生幾率。而且，多方參與到績效評價中，容易發現和澄清績效存在的問題，員工的積極性和認可度會提高，溝通的文化被加強了。二是針對不同的評價對象選取不同的評價方式。工作屬性決定著評價方法的選取。比如，管理層次就是工作屬性的一種。戰略高層、執行中層和操作層因為績效指標體系的不同可能使用的評價方法也不同。再比如按照職能性劃分，研發、生產、營銷同后勤、財務、人力資源都不能使用單一的評價方法。三是易于操作、與之對應的激勵效應是及時和明顯的。只有管理者感到一種績效考核方法應用的收益大于成本時才會積極的參與推動和推行這種方法。員工如果感覺到這種績效變革帶給自己的收益大于付出時，也會有參與的積極性。

（四）設計績效考核實施程序。

1.數據收集。企業績效考核工作小組收集與績效考核有關的原始記錄資料，使得考核結果有依有據，主要包括：工作表現的紀錄、關鍵時間的紀錄等。

2.填寫相關表格。各種考核要求考核者填寫相應的表格，業績考核均由直接領導考核，能力態度考核由直接領導、同事、下屬和自我考核。

3.加權統計綜合評分。把收集的有關資料，通過指標體系加以綜合的分析，得到綜合評價的結果，進一步尋找實際成果和標準的差距和被考核者作進一步的討論，即面談。

4.分析評價，結果反饋。由項目小組將相關表格收集匯總，對不同指標、不同內容、不同考核主體的考核結果加以綜合，項目小組將結果反饋給部門經理，由部門經理與員工進行面談，部門經理不便出面時，也可由項目小組的人員直接與員工面談。面談是員工績效考核結果的反饋手段。

5.結果運用。由于績效考核本身并不是目的，因此應當特別注意考核結果的運用。

6.調整與改進。對前次考核結果的應用情況進行分析，若發現效果與預期績效改進目標相差較大，應該對考核內容、指標、權重、過程等進行重新審核，對發現的問題及時更正，使整個系統更加完善，符合企業實際狀況。

三、結語

綜上分析，績效考核僅僅是企業實現目標的手段，而不是目的。企業建立有效的績效考核制度，激發全體員工的積極性和創造性，最大程度地發揮他們的潛在能力，促進企業的可持續發展，同時實現員工的個人價值。企業應該根據自身的實際情況，設計科學的、可操作性強的績效考核體系，制定科學合理的績效考核基準，完善考核結果反饋機制，加強考核過程的監督和控制。這樣，才會有利于員工改善行為和績效，進而促進企業整體績效的改進。

參考文獻：

[1]鄒敏.企業績效考核體系的構建研究[J].學術縱橫，2012（06）.

[2]李小華.企業績效考核體系設計及其實施[J].企業管理，2013（05）.