中石化財務(wù)共享服務(wù)模式下分、子公司財務(wù)管理的挑戰(zhàn)及應(yīng)對

本文首先介紹了財務(wù)共享服務(wù)的概念和發(fā)展，接著分析了中石化財務(wù)共享模式下分子公司財務(wù)管理面臨的挑戰(zhàn)，指出分子公司應(yīng)該積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變理念，全方位參與價值管理，打造共享模式下的企業(yè)新型財務(wù)。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式介紹

現(xiàn)代跨國公司的競爭已經(jīng)由單一的價值鏈之間的競爭轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這種價值網(wǎng)絡(luò)的形成，使企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)綜合考慮業(yè)務(wù)的成本效益原則。共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了這種趨勢，為企業(yè)管理服務(wù)提供了全球范圍最佳配置的可能，而財務(wù)共享服務(wù)正是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的直接應(yīng)用。財務(wù)共享服務(wù)是一種將分散于各業(yè)務(wù)單位、重復性高，易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并集中到一個新的業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）下統(tǒng)一進行處理的作業(yè)管理模式，最終達到提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、降低財務(wù)風險目的。

從共享服務(wù)中心在全球的發(fā)展情況來分析，有三個因素驅(qū)動了財務(wù)共享的發(fā)展：一是跨國公司的快速擴張，越是大型的集團化公司越是需要統(tǒng)一會計核算標準、加強風險管控；二是管理理念的變化，由于競爭加劇，企業(yè)亟需提升管理水平尤其是財務(wù)管理水平，需要財務(wù)能夠參與到價值鏈管理，因此要分離財務(wù)的核心職能和一般職能，使得企業(yè)能夠集中精力搞管理；三是信息技術(shù)的發(fā)展包括IT技術(shù)和通訊技術(shù)迅猛發(fā)展，促進了信息溝通技術(shù)變革，為共享服務(wù)建設(shè)提供了必要的支持，使得基于網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)共享服務(wù)成為可能。

二、共享模式下分子公司財務(wù)管理面臨的三大挑戰(zhàn)

中石化集團于2014年開始實施財務(wù)共享服務(wù)，按照“總體規(guī)劃、分步實施、先易后難、持續(xù)改進”的原則，經(jīng)過近2年的努力，已成立中國石化財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心和南京分中心，順利實現(xiàn)了油田、煉化、銷售、科研及總部等上中下游33家企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)遷移。財務(wù)共享中心建立的初衷是為企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型、建立基于共享模式的先進財務(wù)管理模式打下基礎(chǔ)。分子公司財務(wù)人員將從繁忙的會計核算工作中解脫出來，將更多的精力投入到價值管理上。因此企業(yè)怎么順應(yīng)時勢，順利實現(xiàn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是共享服務(wù)實施是否成功的標準之一。

由于企業(yè)財務(wù)人員初次接觸“財務(wù)共享服務(wù)”的概念，對其不太了解。共享上線初期，企業(yè)涉及到機構(gòu)設(shè)置、人員安排和崗位職責上的調(diào)整，再加上業(yè)務(wù)遷移初期問題較多，需要經(jīng)常與共享中心溝通磨合，很多企業(yè)財務(wù)人員從心理上排斥財務(wù)共享理念。所以轉(zhuǎn)變財務(wù)人員觀念，使其接納財務(wù)共享的理念，接受自己的崗位職責轉(zhuǎn)變，將是分子公司財務(wù)管理面臨的第一大挑戰(zhàn)。

共享后會計核算職能移交到共享，企業(yè)須重新定位財務(wù)角色，并根據(jù)管理需要調(diào)整機構(gòu)設(shè)置，合理安排人員、設(shè)定崗位職責。所以組織和機構(gòu)重組是財務(wù)共享模式下分子公司財務(wù)管理面臨的第二大挑戰(zhàn)。

雖然共享上線之初，企業(yè)和共享各部門對可能發(fā)生的問題多次研究探討，提出盡可能優(yōu)化的方案，但一方面局限于上線時間的緊迫性，另一方面有很多問題事先難以預(yù)料。無論是上線前和上線后，為了提升效率、降低人力投入，企業(yè)財務(wù)都面臨著對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的一個不斷優(yōu)化提升的過程。所以流程優(yōu)化是分子公司財務(wù)管理面臨的第三大挑戰(zhàn)。

三、迎接挑戰(zhàn)，打造共享模式下的新型財務(wù)

財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)部門是企業(yè)戰(zhàn)略管理核心部門，要建立世界一流的能源化工公司，必須建立世界一流的財務(wù)。實施共享后，分子公司財務(wù)人員要變被動為主動，變配角為主角，在公司戰(zhàn)略決策上發(fā)揮積極主導作用，參與全價值鏈管理，由價值守護者轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值創(chuàng)造者，打造新形勢下的新型財務(wù)。

（一）轉(zhuǎn)變理念，打造新型戰(zhàn)略財務(wù)

CFO在公司的地位將極大地影響公司的財務(wù)管理，進而影響整個公司的戰(zhàn)略高度。首先要轉(zhuǎn)變觀念，拓展總會計師職能，實現(xiàn)總會計師向CFO的轉(zhuǎn)變，使得總會計師突破傳統(tǒng)的財務(wù)與會計管理領(lǐng)域，在戰(zhàn)略與價值管理、投資與資本運作、風險管控等方面發(fā)揮更重要的作用，由戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭娇冃Ь喸煺摺r值創(chuàng)造引領(lǐng)者以及公司變革引導者。

其次全體財務(wù)人員在總會計師的帶領(lǐng)下，盡快實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，深入到生產(chǎn)經(jīng)營一線，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供全方位的、更深入和更有針對性的服務(wù)。一是深化決策支撐職能，逐步提高財務(wù)分析質(zhì)量，財務(wù)分析不能停留在財務(wù)層面，而是要針對企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的問題抽絲剝繭，進行細致深入的分析，找到問題發(fā)生的原因，為制定正確的決策提供可靠的依據(jù)；二是不斷深化資源調(diào)配職能，一方面隨時關(guān)注各項費用發(fā)生情況，分配預(yù)算時對盈利和有盈利潛力的板塊適度傾斜，另一方面充分參與到項目前期的可行性分析，科學評估投入產(chǎn)出，通過控制資金投入的方向和規(guī)模來優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

（二）密切參與，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

要想打造世界一流財務(wù)，財務(wù)部門要突破傳統(tǒng)財務(wù)領(lǐng)域，深入到業(yè)務(wù)前端，和業(yè)務(wù)部門密切配合，積極主動參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，在價值創(chuàng)造和價值引領(lǐng)方面發(fā)揮更大的作用，尋找企業(yè)價值升值空間。

企業(yè)應(yīng)在財務(wù)人員中吸納一部分業(yè)務(wù)骨干，同時將財務(wù)人員派駐到各個業(yè)務(wù)崗位，來實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。與采購部門合作，參與到優(yōu)選供應(yīng)商、合同訂立等環(huán)節(jié)，控制采購質(zhì)量和采購成本，尋求最有利企業(yè)的付款方式；與投資計劃部門合作，參與投資項目的可行性研究分析，運用專業(yè)知識科學評估項目投入產(chǎn)出，甄別優(yōu)選項目，科學分配資源以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，并通過對項目過程進行實時監(jiān)控以控制項目預(yù)算；與生產(chǎn)部門合作，密切跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的全流程，發(fā)現(xiàn)影響成本的關(guān)鍵問題并提出解決措施，有效降低產(chǎn)品成本，通過產(chǎn)品盈利能力分析幫助生產(chǎn)部門合理安排生產(chǎn)計劃；與銷售部門合作，通過產(chǎn)品邊際效益分析為銷售部門產(chǎn)品定價提供支持，通過分析應(yīng)收款項收回情況來甄別優(yōu)質(zhì)客戶，為銷售部門制定信用政策提供依據(jù)。

（三）培養(yǎng)專家，實施全方位財務(wù)專業(yè)管理

分子公司要集中戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)中表現(xiàn)突出的業(yè)務(wù)骨干以及日常工作中精通財經(jīng)法規(guī)、稅收政策及內(nèi)控制度的人員，經(jīng)過有針對性、高效的和系統(tǒng)的培訓，形成專家團隊，有效組織實施企業(yè)會計基礎(chǔ)管理、企業(yè)風險管理、稅務(wù)籌劃、資本運作和外匯管理等各項專業(yè)管理，集中精力研究和突破管理中遇到的重大瓶頸問題，對實踐工作提供專業(yè)指導意見。

（四）加強風險管控，適時防范風險

企業(yè)經(jīng)營管理中會面臨戰(zhàn)略風險、運營風險和財務(wù)風險，國際化企業(yè)還會面臨政治、經(jīng)濟、法律等方面的風險，其中涉及到財務(wù)管理上的風險包括客戶信用、融資、稅務(wù)、資金、外匯管理等，所以風險管理是否成功決定一個企業(yè)是否能健康持續(xù)發(fā)展。風險管理首要是建立管控有力的財務(wù)風險管控體系，不斷完善內(nèi)控制度，提高內(nèi)控執(zhí)行力，其次還要加強風險分析、評估和預(yù)警，研究制定風險防范措施，努力防范風險，確保公司持續(xù)健康發(fā)展。

（五）優(yōu)化流程，不斷提高業(yè)務(wù)處理效率

財務(wù)共享建設(shè)是一個復雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)在實施時經(jīng)歷了機構(gòu)重組、流程再造、人員和崗位的重新分配，但重組是否成功，流程再造是否有利于提高工作效率，崗位和人員的設(shè)置是否合理，都有待以后工作中檢驗。為了提高工作效率、釋放人力，流程優(yōu)化將會是一個持續(xù)不斷的過程。企業(yè)應(yīng)建立流程優(yōu)化小組，不斷發(fā)現(xiàn)在財務(wù)管理中影響工作效率的流程和節(jié)點，協(xié)調(diào)各部門進行流程優(yōu)化工作。如在企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的前提下，企業(yè)財務(wù)已充分深入業(yè)務(wù)前端，事前控制和風險防范得到加強，可改變現(xiàn)在的企業(yè)業(yè)務(wù)到企業(yè)財務(wù)再到共享的服務(wù)申請?zhí)峤荒Ｊ剑蓪崿F(xiàn)由企業(yè)業(yè)務(wù)部門直接面向共享端進行業(yè)務(wù)申請?zhí)峤唬瑢⒇攧?wù)人員由繁瑣的日常業(yè)務(wù)申請工作中徹底解放出來，更多的投身到價值鏈管理的工作中去。在進行有效風險管控的前提下，可重新梳理削減現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的審批節(jié)點，提高審批效率。