我國企業(yè)績效考核模式的現(xiàn)狀及發(fā)展對策研究

梁帥

【摘 要】新經(jīng)濟時代，績效考核在企業(yè)管理中占據(jù)重要的地位，但大多數(shù)企業(yè)的績效考核都流于形式，收效甚微。針對這一情況，本研究現(xiàn)階段我國企業(yè)績效考核管理過程中出現(xiàn)的問題及現(xiàn)狀進行分析，提出改進并適合相關(guān)企業(yè)績效考核管理的新思路，使績效管理真正成為調(diào)動企業(yè)員工工作積極性、提高員工工作能力和發(fā)展?jié)撃埽苿訂T工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，進而推動企業(yè)建立可持續(xù)發(fā)展的新路子。

【關(guān)鍵詞】績效考核；企業(yè)管理；解決策略

績效考核是企業(yè)內(nèi)員工任用和調(diào)配的重要依據(jù)，考核的結(jié)果與薪水、升職及獎懲相掛鉤，有利于提高員工工作的積極性，也有利于企業(yè)開展工作和組織決策。因此是企業(yè)管理中不可或缺的手段和內(nèi)容。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作進行分析、提出對策并設(shè)定科學(xué)的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

一、我國績效考核的流程模式

首先，人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表，員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分，進而直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語。然后，業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工，并有由直接主管與員工面談，并提出改進意見。最后，按照員工季度或年終考核的分數(shù)匯總至人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果做出分類計分析，報主管總經(jīng)理簽核。

二、我國企業(yè)績效考核中存在問題

（一）沒有重視工作分析

工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但我國很多企業(yè)遠還沒有做到如此，在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣一來，一方面失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評；另一方面各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果往往導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員工，最終可能未能被評為優(yōu)秀。

（二）績效考核的標準設(shè)計不科學(xué)

大多數(shù)企業(yè)的績效考核標準設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。首先，一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準，主觀印象或感覺的評價較多，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。其次，工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果。再次，采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。最后，工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的。

（三）績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果，員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

三、我國企業(yè)績效考核的發(fā)展對策

（一）樹立科學(xué)績效觀

績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭露工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據(jù)。當前，國企一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作。

（二）完善績效考核體系

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。首先，從機構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。最后，考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，同時還應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

（三）績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除計劃經(jīng)濟體制下遺留在企業(yè)中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使國企的管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，配以“等差圖表法”和“強制選擇法”等方法，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

（四）進行績效溝通和績效反饋

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展，績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，通過規(guī)范合理的績效考評制度，有效地激發(fā)員工的參與意識，對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

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