國內商業銀行事業部制模式探討

劉芳

內容摘要：本文從理論上梳理了事業部的定義、理論基礎和國內外的事業部制的研究現狀；從實踐上，通過民生銀行的案例分析民生銀行事業部制改革取得的成效和得出的啟示，對國內的商業銀行事業部制模式進行探索。

關鍵詞：商業銀行 事業部 改革

問題的提出

伴隨利率市場化和金融脫媒的逐步推進，新事物的出現如互聯網金融、資本約束等，都嚴峻的挑戰著商業銀行。由于這些變化，在經營上商業銀行開始向事業部轉型。采用事業部模式能夠解決商業銀行諸多方面存在的問題和矛盾。

關于事業部制的發展方向，監管部門表明肯定的態度和做出了積極的引導。2009年，監管部門明確提出“指導大型銀行建立小企業戰略事業部制試點工作。”然而事業部制改革對中國商業銀行來說依然還處于“摸著石頭過河”的階段，急需理論上和實踐上的指導。

事業部制的涵義和理論基礎

最早的事業部制結構源于美國的通用汽車公司。由當時擔任副總的P·斯隆所創建，所以事業部制又被稱為“斯隆模型”。所謂事業部制，就是按產品、按顧客、按地區等來劃分部門，設立多個事業部。事業部是獨立自主、獨立核算的部門，不但是利潤中心，負責利潤生產和經營管理，而且也是產品或市場責任單位，統一領導產品設計、生產制造和銷售活動。

錢德勒追尋了事業部制的起源，對事業部的產生原因及其發展進程進行闡述，主張“事業部制”是最重要的組織形式創新之一。2009年威廉姆森，從交易成本的角度分析了企業組織結構的演變，提出論點“M型結構即事業部制是20世紀最重要的組織形式創新”，認為事業部制是市場經濟和企業發展到一定階段性必然選擇的一種高效率的組織結構形式。隨著經濟環境的變化，國內的專家學者和金融界的高管，也從不同角度對中國商業銀行事業部制改革提出了自己的研究觀點。

綜上所述，可以看出事業部制是市場經濟和金融業發展到一定階段的必然產物，我國在這方面的研究和實踐起步較晚，還處于“摸著石頭過河”階段，可以借鑒的成功經驗很少。對于這股事業部制改革熱，中國商業銀行事業部制急需理論上與實踐上的指導。

國內外事業部制研究現狀

（一）國際商業銀行事業部制改革現狀

目前，大多數在全球領先的大型跨國銀行都設立了事業部部門。西方商業銀行比較普遍的應用著事業部制模式，并達到了明顯效果（劉明彥，2008）。在經過多年市場環境的檢驗，西方商業銀行組織結構主流模式已趨向成熟，是一種典型的現代化模式，國內商業銀行事業部制改革應以此為經驗。

世界上主要國家的商業銀行發展趨勢具有綜合化和專業化、標準化和個性化的特點。例如，摩根大通銀行根據業務種類劃分為11個事業部。美聯銀行設立了四個事業部。荷蘭銀行則按照產品、客戶和地區劃分出10個事業部。德意志銀行設置六大事業單位。得雷斯頓銀行其事業部圍繞客戶群，分為五個部門。渣打銀行事業部包括客戶事業部和地區事業部相融合的結構，從而形成兩個結構都具有的特點和優勢。

（二）國內商業銀行事業部改革現狀

縱觀我國銀行改革實踐，在大多數銀行應對新環境、新形勢、新變化的情勢下，事業部制改革是必然戰略選擇，但所采取的改革路徑卻非常不同。一種路徑是整體改革路徑，另一種路徑是局部突破路徑。下面按照國有大型銀行，股份制銀行和中小銀行對國內商業銀行的事業部制改革現狀進行了梳理。

工商銀行于2000年組建直屬總行的票據營業部，2002年，工商銀行又組建牡丹卡中心，票據營業部和牡丹卡中心都屬于事業部。建設銀行在2006年于寧夏區分行實行個人銀行事業部管理體制改革，2012年，建設銀行又在河北邢臺分行推動了事業部制改革。中國銀行從2008年以來，先后成立三大業務總部，和兩大支持總部，來強化條線管控能力，最終實現事業部制管理模式。農業銀行在2008年以三農事業部為試點，對三農和縣域業務進行事業部制管理模式。

股份制銀行進行事業部制代表有民生銀行、浦發銀行、興業銀行和平安銀行等。民生銀行于2006年開始推行準事業部制模式，2007年緊接著成立8大事業部，2008年成立私人銀行部，采取事業部模式發展；2015年8月下旬民生銀行大事業部制改革正式啟動，之后，正式運行全行大事業部制模式。浦發銀行2004年開始將個人銀行業務單獨核算。興業銀行2006年建立零售業務事業部，2012年形成了企業金融總部、零售銀行總部和金融市場總部。平安銀行于2013年把能源礦產金融事業部和地產金融事業部作為改革試點。在中小銀行方面代表有包商銀行和天津濱海農商行。包商銀行2006年建立微小企業信貸部，以事業部制進行管理。新成立的天津濱海農商行2008年實施事業部制，目前已形成12個專業營銷事業部作為前臺營銷部門。

案例研究：民生銀行的事業部制改革

（一）民生銀行概況

中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國第一家股份制民營銀行。其中有59家單位作為發起人募集股本，募集股本金13.8億，而85%的股本來源于非國有企業。作為中國銀行業改革的試驗田，民生銀行19年來銳意進取，業務規模在擴大，效益在遞增，在改革創新方面為中國銀行業做出了積極的貢獻。民生銀行的發展可以歸納為以下兩個階段：

第一階段：稱為傳統的民生銀行，是從1996年至2006年這十年間。這一階段，民生銀行搭上了中國經濟快速發展列車，獲得了飛速的發展。2000年12月19日，在上海證券交易所，中國民生銀行掛牌上市，從此進入了中國的資本市場，實力增強，資本結構更加完善，取得了多項業務發展的新契機。2005年10月26日，民生銀行成功完成股權分置改革，標志著在國內是首家完成股權分置改革。2006年，在成立十周年之后，民生銀行提出了專業化發展戰略，并在年初啟動了公司業務集中經營改革。但是這時候的民生銀行同樣有著中國銀行業共同的問題——高成本、高消耗和低效率，相對于國際一流商業銀行還是有很大的差距。

第二階段：事業部制改革階段。在2007年7月，民生銀行正式宣布全面啟動已經籌備7年之久的事業部制改革，當時在中國銀行業屬于第一個“吃螃蟹”的，民生銀行由此進入了事業部制的1.0時代。2008年，民生銀行成立了四個行業金融事業部，其中包括地產、交通、能源和冶金。于2013年8月初“2.0版事業部改革”項目開始運作，并于當年12月2.0版事業部改革方案全面運作。2015年8月，民生銀行舉行“公司銀行大事業部及零售、金融市場總部制改革實施啟動會”，標志著謀劃達半年的公司銀行大事業部制改革得以全面正式啟動，之后，正式運行全行大事業部制模式。由此，民生銀行成為國內第一家銀行，也是到目前為止唯一一家全面進行事業部制改革的銀行，這是中國銀行業的一次重大改革探索。

（二）民生銀行事業部制改革取得的成效

民生銀行事業部正式運營以來，通過一系列改革，已經達到了預期的效果。截至2009年，地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部實現凈收入75.22億元，比上年增長近10%。新產品和新商業模式的開發速度在加快，推出一系列受歡迎的創新產品。截至2014年末，民生銀行公司業務各個事業部總共實現利潤660億元，存款規?？傆?480億元，貸款規模總計3621億元。2013年下半年，民生銀行監事會對事業部制進行了測評，認為采用事業部模式使民生銀行用五年時間又創立了一家股份制銀行。

（三）民生銀行事業部制改革的啟示

1.正確處理好事業部、部門和分支行三者之間的關系。事業部、職能部門和分支行的職能定位及彼此之間的關系，要在相互之間建立起密切合作、科學分工、有機協調和合理的利益分配關系，這是組織結構改革的核心問題。為減少三者之間可能出現的利益沖突和磨合問題，民生銀行專門成立了分支行定位小組和中后臺業務支持改革小組，負責事業部、職能部門和分支行的職能定位、業務邊界和管理方式，有效地推動了民生銀行的改革。

2.正確處理好前中后臺三者之間的關系。在事業部制改革的進程中，如果前中后臺部門的良好配合將會很快的提升銀行的工作效率，反過來就會限制銀行的前進步伐。銀行要妥善處理前中后臺三者之間的關系，使之能夠互相支持，也相互制約。銀行是經營風險的企業，其風險管理水平決定了其核心競爭力，事業部制改革中應設法構造前中后臺相互獨立、相互制衡的全面風險管理體系（劉奎，2000）。

事業部制改革從本質上來講就是將前臺業務部門分成自主經營、獨立核算的利潤中心，與此同時給予事業部與其職權相適應的資源授權和風險授權。業務部門是事業部的核心部門，但為了保證更好的貫徹和執行總行戰略意圖，總行是要控制事業部內部中后臺部門的。在行政上事業部內部中后臺部門隸屬事業部，但宜采用雙線報告制。前中后臺各個部門必須定位明確，各司其職，才能最大程度的發揮事業部的優勢。

3.正確處理好利益重分配問題。中國商業銀行進行事業部制改革最大的難點就是由于利益的重新分配而帶來的既得利益者的阻力（周文強，2014）。推行事業部制必然會引起利益的重新分配。由于事業部與其他機構之間的利益在沒有得到妥善分配的時候，就會出現內部矛盾加劇，甚至改革失敗的情況。

當改革初期的時候，由于事業部與分支行之間的界限難以很快劃分清晰，這就為兩者之間的矛盾埋下了導火索。在實際經營過程中，事業部與分支行有時會發生業務交叉，事業部和分行很容易就營業收益歸屬產生沖突。事業部相互之間也會因為各自都追求自身利潤的最大化，出現各自為政的現象。事業部的體制決定了在事業部內部的資源很難在各個事業部間實現橫向流動，如何做到既實現產品開發，技術支持，行政服務，業務開拓等資源的共享，避免重復投資、減少資源浪費，又最大限度的減少中間環節，提升運營效率，也是在事業部制改革中會面臨的問題。

4.正確處理好人才儲備問題和IT支持系統問題。銀行間的競爭某種意義上也是優秀人才的競爭，目前我國大多數商業銀行都很重視人才的培養和儲備，但即使如此也不能滿足實施事業部制所需的人才。因為事業部制作為一種新的組織結構，對人才的數量和質量都提出了很高的要求。在實施事業部制之前，銀行就必須對現有的人才狀況做出評估，在實施過程中更是要注重不斷擴充人才隊伍，通過內部培養，外部招聘等多種方式為事業部制改革的順利進行人才儲備。

事業部制的建立需要IT系統的支撐，甚至有些改革直接源于IT技術的發展，但是保證技術支持與事業部制進程同步卻非易事，這已經成為了制約國內商業銀事業部制發展的一大瓶頸。由于事業部的一切決策、管理都是基于對信息數據的判斷，因此，發達完善的IT系統是根本保障。

結論

本文認為，根據民生銀行事業部制改革可以看出，事業部制是能夠在我國商業銀行中實施的新的組織結構形式，并且如果能夠克服事業部制改革中出現的一系列問題，采取合理調整措施，就可以保證改革的成功，從而促進商業銀行的發展。國際銀行業三十多年以來的經驗已經證明，事業部制是一種有效的組織結構，能夠幫助銀行重塑核心競爭力，解決發展中碰到的“規模不經濟”問題，應對不斷變化的市場環境。同時需要注意的是，改革不可盲目照抄其他銀行的經驗，活學活用才是根本。各銀行實際情況不同，只有做到了具體問題具體分析，根據實際條件改革，才能取得事半功倍的效果。

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