中聯重科：深化轉型應對“新常態”下的挑戰

王曉

今年6月，證監會負責人強調要“加強對‘忽悠式重組、‘跟風式重組等的監管，引導上市公司規范運作，做好主業。鼓勵上市公司加大回報投資者力度，促進市場長期投資、價值投資理念的形成”。作為上述精神的先行者，為了講求實效，中聯重科提出“2+2+4”戰略，立足產品和資本兩個市場，推進制造業與互聯網、產業和金融的兩個融合，做強工程機械、環境產業、農業機械、金融服務四個板塊，打造一個全球化的高端裝備制造企業；為了維護股東利益，中聯重科5月份終止對美國特雷克斯公司的收購；為了加大回報投資者力度，中聯重科7月份宣布了最新的股份回購和注銷計劃。正是中聯重科轉型升級、重組并購不搞忽悠和跟風，吸引筆者一行就相關問題采訪了中聯重科副總裁孫昌軍，以梳理中聯重科的經驗并為其他上市公司提供借鑒。

主動轉型升級應對行業挑戰

問：目前，我國經濟結構調整已進入關鍵時期，很多企業都在進行轉型升級，其中也不乏“跟風”者。請問您是如何看待企業轉型升級的？

孫昌軍：“轉型”是因為面對的市場發生了變化。其中一種情況是產能過剩，不轉型就難以存活下去，即企業主營業務如果沒有實質性的變化而繼續按照原有的方向去走，最后就會面對業績“斷崖”，所以必須謀求轉型。目前中國企業共同面對產能過剩、如何提高自己競爭能力的難題，企業沒有競爭能力將寸步難行，這就需要轉型。轉型是為了生存，升級是轉型的需要。對于裝備制造企業來說“升級”更重要的是技術和質量的升級，升級是工業制造水平整體提升的結果，所以我們可以把升級看成是按照工業4.0的標準、 “中國制造2025”的要求去提升。

還有一種“轉型”，是指和過去的發展模式相比發生重大變化。過去是批量生產、批量地推向市場，現在則是差異化的、訂單制的、個性化的市場，并且配備高水平的服務。對我們裝備制造行業來說，那種大工地、大工廠設備需求“井噴”的時代已經過去了，一次生產幾百臺乃至上千臺同時推向市場的時代已然終結，現在我們也在為客戶定制，滿足市場個性化和差異化的需求。

問：中聯重科基于何種思路要搞環境產業和農業機械？目前中聯重科轉型升級的進展及成效如何？

孫昌軍：中聯重科“2+2+4”戰略正在持續推進中，從產業轉型的角度看效果還是比較明顯的。中聯重科轉型升級所做的一切都在裝備制造的“根”上，和我們的戰略目標是相匹配的。無論是環境機械還是農業機械都屬于高端裝備制造業，與工程機械有相似之處，向這兩大板塊的轉型拓寬了我們的產業領域，對中聯重科來說是一種轉型升級的“捷徑”。

中聯重科的環境產業始于2000年，但過去從屬于工程機械板塊，2013年的戰略調整中，我們把這個板塊獨立出來，使其能夠獲得更多的資源配置，比如說資金、政策和人才支持等。原來我們把主要資源大部分放在工程機械上面，現在資源配置正逐步轉移到新興板塊上，這也成為去產能的一個好舉措。特別是近兩年，中聯重科加快了從環衛設備提供商向環境產業整體方案提供商和投資運營商的戰略轉型和產業升級步伐。它將形成一個新的產業鏈條，向城市提供垃圾處理，清掃、收集、轉運、壓縮、焚燒等各類環境業務，從生產領域延伸至服務領域。

去年，我們收購了意大利納杜勒（Ladurner）公司以后，融合其先進的技術，開始向土壤修復、污水治理等環境運營方向發展，這也進一步擴充了我們的環境產業業務。

農業機械方面，中聯重科于2014年并購國內知名農機龍頭企業奇瑞重工，經過業務整合，農機成為我們旗下的一大板塊。為什么要向農業機械方向發展？其實農業機械和工程機械是一雙孿生兄弟。從行政管理角度，建設部曾將工程機械與農業裝備司劃歸為一個職能部門管理，說明兩者高度相關；從技術層面來看，二者設備中的很多關鍵技術及制造生產工藝也高度相似。因此，我們認為工程機械企業做農業機械是相對容易的結構轉型。此外，農業機械長期以來是國家產業政策的扶持重點，近期國內智慧農業、綠色農業的發展迅速，市場前景廣闊。

知識產權保護是升級的動力源

問：如今我國對知識產權保護的加強，對中聯重科這樣高度重視研發創新的制造商帶來怎樣的影響？

孫昌軍：中國企業在技術研發的投入方面，過去是低端上的重復，當然現在大家都在慢慢轉變。為什么過去中國企業不愿意投入？就是因為那時的知識產權保護不理想，過去企業投入大量資金開發的成果，很輕易就被他人拿走，這對于專注科研的企業是不公平的。現在，中國已經進入鼓勵企業創新發展的階段，創新發展首先要敢于投入大量的資金和人力成本，所以建立完善的知識產權保護機制至關重要。

我個人認為，缺乏知識產權保護是中國產能過剩的原因之一，沒有保護好知識產權等于是在阻止創新、滯后創新、破壞創新，這個問題不解決好將會阻礙未來中國經濟的發展。中國經濟目前處于“新常態”時期，我們的誠信體系亟待重造，阻礙創新的違約成本一定要大幅提高，不能有惻隱之心，唯有如此才能保護先進，淘汰落后。

并購要堅持物有所值

問：2016年5月，中聯重科與美國第二大工程機械制造商特雷克斯的收購案宣告談判終止。對于這起備受國內外市場關注的跨國并購案，中聯重科放棄收購的真正原因是什么？

孫昌軍：中聯重科最終放棄收購美國特雷克斯公司的原因是雙方存在價格上的分歧，最終導致合同終止。今年3月，中聯重科提出以每股31美元現金交易的價格全面收購特雷克斯。5月，特雷克斯卻將旗下的核心板塊物料搬運和港口解決方案（MHPS）板塊出售給芬蘭科尼起重機公司。于是，中聯重科提出，剔除MHPS業務板塊后，應下調相應報價，但特雷克斯方面卻沒有接受。中聯重科一直以來的系列收購意向都是真誠而友好的，但價格不合適的我們不要，這是我們需要堅持的原則。因為收購價格既要考慮企業戰略，更要考慮股東的利益。我們在這場長達半年的商業談判中堅持了自我的報價原則，中聯重科必須對股東負責。最后雙方的分歧就是在價格多少上。

此外，有海外分析機構將收購終止歸結為中國政府不支持、外匯管制和中聯重科融資能力欠缺等因素，是不屬實的。真實情況是：在第一輪非約束性報價時，中聯重科就已經獲得了國家發改委的書面批準文件；我國政府一直鼓勵裝備制造企業“走出去”，鼓勵企業推進國際產能與裝備制造合作，不存在外匯管制問題；中聯重科提供了完善的融資計劃，包括40%的自有資金和60%的銀行貸款，銀行貸款部分獲得多家中資銀行的支持函。

問：你怎么看美國特雷克斯公司對其和中聯重科的購并失敗尋找甚至假借各種外部理由？中聯重科在這次并購中的主要經驗及教訓是什么？

孫昌軍：美國的董事會制度對股東的保護很嚴格，如果公司遇到優價收購而沒有賣出去，會被認為是公司的決策失誤，管理層需要承擔責任。作為一家美國上市公司，特雷克斯公司需要理由來支持其決策。因而特雷克斯發布的公告沒有顯示價格原因，而是寫著收購方投資計劃沒到位、中國政府的外匯管制出不去，政府不是很支持收購方等等。事實上，政府鼓勵行業領先企業積極“走出去”，在外匯、融資等方面一直給予大力支持。

并購要恰如其分，一個適合的價格很重要。你的東西是好，但是要物有所值，超過合理價格范圍的我們不會要，這就是博弈。對于購買國外企業，中聯重科更關注由此所產生的協同效應。我們購買一個企業，不能僅僅是看上去國際化了——比如布局、市場份額和版圖擴大等。我們所需要的關鍵是能否使我們的技術得以提升、結構更加合理、產能更為均衡、管理管控更優、全球話語權提高等，相應地，我們的全球化水平也會因此提高。

管理層持股強化市場信心

問：7月上旬，中聯重科發布了回購預案，回購價格不超過公司去年年末凈資產的價格，回購不超過10億元股份將予以注銷。這是自去年公司管理層增持股份以后，中聯重科推出的加大回報投資者力度的又一切實舉措。請問您是如何看管理層持股的？你們管理層團隊為何要綁在一起持股？

孫昌軍：為什么資本市場歡迎上市公司管理層有一定的股份？因為公司管理層不會拿著自己的錢“打水漂”。從另一個角度來說，這可確保上市公司經營的穩健和決策的科學有效。

為什么我們公司管理層要綁在一起持股呢？綁在一起就能夠同步前行。我們講資本要“跳舞”，要有一個整齊劃一的動作。在這種情況下，通過一個公司整體的去持有及增持股份，能夠保證公司管理層的行動一致。中聯重科管理層持股大多通過分紅獲取收益。于我個人而言，我還從未減持過。企業的持續發展能夠從連續不斷的分紅中體現。

近期，中聯重科股東大會授權董事會以不超過去年末凈資產的價格回購和注銷股份，此舉是想進一步增強投資者信心。由于股市整體走弱，目前我公司股價已大幅低于公司凈資產。此時回購并注銷股份，相當于提高每股價值，等于加大了回報投資者力度、增強了公司股份的吸引力，有利于公司股價的正常回歸。