萬科式合伙≠內(nèi)部人控制

吳國鼎

萬科的事業(yè)合伙人制度屬于合伙人制度的一種，但和法律上的合伙人制是不同的，其是在公司體制下的合伙制，并未改變公司的法律性質(zhì)。其更多的是一種企業(yè)管理形式而不是企業(yè)組織形式。在實踐中，不同企業(yè)采取的合伙人制的具體做法和目的也各不相同。

國內(nèi)企業(yè)中，已有不少企業(yè)都準備或者已經(jīng)實行了合伙人制。華為、海爾、小米、阿里巴巴和碧桂園等都宣稱實行了合伙人制。廣義來講，國內(nèi)已經(jīng)有上百家上市公司實行的員工激勵計劃也應(yīng)該算作是實行合伙人制的范疇。

如何評價萬科的事業(yè)合伙人制度？其和內(nèi)部人控制有什么關(guān)系？我們認為，評價這一問題必須要在一定的背景下進行。如果單純評價合伙人制度，這是公司治理或者企業(yè)管理制度的一種創(chuàng)新。對于任何企業(yè)，只要企業(yè)所有者愿意實行這種制度，都無可厚非。但是如果放在不同股權(quán)結(jié)構(gòu)、不同主導(dǎo)人背景下，來評價這一制度，則在一定的條件下，實行合伙人制度容易導(dǎo)致內(nèi)部人控制。那么，萬科的事業(yè)合伙人制度是否屬于內(nèi)部人控制？

管理層有很大的決定權(quán)

萬科的事業(yè)合伙人制度是滿足內(nèi)部人控制的必要條件的。

萬科的事業(yè)合伙人制度，始于2014年3月，最初是針對內(nèi)部員工，即公司員工可通過持有股票以及跟投項目變身為合伙人。一年后，萬科又設(shè)想將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、資金方、土地方，以及總包、設(shè)計、營銷甚至離職員工等都變成合伙人，旨在將萬科打造成為整合地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的平臺型公司。萬科認為，與股東共同承擔(dān)投資風(fēng)險，是事業(yè)合伙人與職業(yè)經(jīng)理人最大的區(qū)別所在。企業(yè)之所以推出事業(yè)合伙人制度，是希望管理團隊與股東有更緊密的聯(lián)系，希望通過這個機制將管理團隊利益關(guān)注點跟股東關(guān)注點捆綁在一起。

需要指出的是，第一，萬科的管理層持股比例很小，不是企業(yè)的大股東，外界人更多把其界定為職業(yè)經(jīng)理人。第二，萬科是一個股權(quán)分散的公司，在萬科股權(quán)爭奪事件前最大股東華潤集團持有的股份比例還不到20%。而且華潤基本上是作為財務(wù)投資者出現(xiàn)的，其幾乎不干涉企業(yè)的經(jīng)營。此外，萬科管理層還有其特殊之處，由于主要管理人王石是企業(yè)的創(chuàng)始人，包括王石在內(nèi)的企業(yè)管理層更多地把自己看作是企業(yè)的主人，這就使萬科的管理層有更大程度的獨立性。

正因如此，萬科管理層在公司事務(wù)中具有很大的決定權(quán)，股東所起的作用很小。就像萬科管理層所承認的，長期以來，他們從來沒有把股東放在眼里，同大股東幾乎沒有任何聯(lián)系，除了讓他們承擔(dān)責(zé)任，讓他們簽字。這就導(dǎo)致萬科的合伙人制度具有了內(nèi)部人控制的條件。

第三，萬科的事業(yè)合伙人制度不是在公司大股東主導(dǎo)下進行，而是在管理層的主導(dǎo)下進行的。這是萬科合伙人制和其他企業(yè)合伙人制的最重要的區(qū)別。我們看到，其他企業(yè)的合伙人基本上是由大股東主導(dǎo)的。大股東主導(dǎo)就說明企業(yè)實行的合伙人制和大股東的利益是一致的。如碧桂園的合伙人制以及眾多上市企業(yè)的員工持股計劃都是由企業(yè)大股東主導(dǎo)的，而小米和阿里巴巴的合伙人制則是企業(yè)創(chuàng)始人憑借優(yōu)勢地位制定的，而且也是經(jīng)過企業(yè)其他股東認可的。實際上，同樣是實行合伙人制，由于合伙人制主導(dǎo)人身份的不同，實行的順利程度以及引起的反響就不同。前述以大股東或者創(chuàng)始人股東推行的合伙人，就沒有引起多大爭議，而萬科的合伙人制則導(dǎo)致了內(nèi)部人控制嫌疑。

主觀上難定斷損公肥私

萬科的事業(yè)合伙人制度，不滿足內(nèi)部人控制的充分條件。判斷是否為內(nèi)部人控制要看企業(yè)管理層是否在主觀上有為了私利而損害企業(yè)利益的行為。對照這一標準我們來分析萬科的事業(yè)合伙人制度。

我們認為，王石等人作為萬科的創(chuàng)始人，雖然其持有公司很少的股份，但其更多的是把企業(yè)看作自己的企業(yè)，不可能會有損害企業(yè)利益的動機。而且其采取該制度，也是基于萬科股權(quán)分散的事實以及曾經(jīng)的“君萬之爭”的經(jīng)歷，為了掌握自己的命運而采取的自保措施。按照萬科管理層的說法，該制度是把萬科管理層的利益和企業(yè)經(jīng)營績效以及股價捆綁在一起，可以促使公司的管理層更加努力提高企業(yè)績效和企業(yè)股價，這也是和股東的利益一致的。

雖然有些人指出，萬科的事業(yè)合伙人制度本質(zhì)上是管理層MBO，是管理層試圖控制企業(yè)之舉。但是我們認為，管理層有這種想法是可以理解的，萬科管理層的身份決定了其在面對潛在的威脅時，必然積極采取自救措施，不甘心別人擺布自己的命運。而且從實施效果上看，該制度促進了企業(yè)的發(fā)展。萬科管理層認為，2015年是萬科史上最好的一年，根本原因是實行了事業(yè)合伙人制度，同時該制度是公司未來制勝最大的法寶。

實行中存內(nèi)部人控制嫌疑

萬科的事業(yè)合伙人制度，在實行過程中存在內(nèi)部人控制嫌疑。

雖然基本上能夠排除萬科管理層從主觀上損害公司以及其他股東權(quán)益的嫌疑，但是我們也發(fā)現(xiàn)，該制度在實行過程中有很多瑕疵，若這些問題不給予糾正，就有可能導(dǎo)致內(nèi)部人控制。

首先，有損害公司其他股東利益之嫌。有人認為，萬科故意壓低股價，加大對于管理層的經(jīng)濟利潤分紅，從而能夠通過資管計劃購買更多的企業(yè)股票。也有人認為，該制度中的資管計劃購買股票的行為也有內(nèi)幕交易之嫌。如果事實是這樣，那這就損害了其他股東的利益，從而導(dǎo)致了內(nèi)部人控制。

其次，沒有履行必要的程序。萬科管理層認為，萬科的合伙人制度都是經(jīng)過董事會批準，是合理合規(guī)的做法。但是我們認為僅有董事會批準是不夠的。既然萬科把該制度看作是企業(yè)的核心制度之一，就應(yīng)該要在大股東的主導(dǎo)下進行，或者也要經(jīng)過股東大會批準或者向股東大會報告才行。但是該制度從制定到實施都沒有經(jīng)過這些程序，因此在程序上存在問題。這不可避免給人以內(nèi)部人控制之嫌。

再次，信息披露不充分。就已公開的資料看，萬科對事業(yè)合伙人制度缺乏詳細披露。雖然萬科管理層認為這都是合伙人自愿的行為，與其他股東無關(guān)，不應(yīng)受到質(zhì)詢。但是我們認為，由于這些問題涉及其他股東的利益以及對企業(yè)的控制權(quán)問題，因此有必要進行詳細披露。由于這些問題沒有披露，我們無從判斷事件的曲直。但是既然沒有披露，外人就有理由懷疑該制度具有內(nèi)部人控制的嫌疑。

在沒有更多的信息被披露出來之前，依據(jù)現(xiàn)在的公開信息，我們認為，萬科實行的事業(yè)合伙人制度總體來看是管理層出于維護企業(yè)利益而推出的，也是有利于企業(yè)整體發(fā)展的，因此不能認為其是內(nèi)部人控制。當(dāng)然，該制度也有內(nèi)部人控制之嫌，如不是在大股東主導(dǎo)下進行、可能存在內(nèi)幕交易、信息披露不充分等。

寶能所指責(zé)的萬科內(nèi)部人控制更應(yīng)被理解為內(nèi)部人治理。對股權(quán)分散型企業(yè)來說，內(nèi)部人治理不可避免，尤其是對萬科這一特殊的公司來講。正如有媒體報道的王石所說：如果萬科是內(nèi)部人控制，那么過去30年萬科都是內(nèi)部人控制，內(nèi)部人控制了30年，把一個小微企業(yè)控制成全世界最大的房地產(chǎn)公司，萬科歷來都是公司治理的典范，怎么會一下子變成內(nèi)部人控制了呢？