不愿、不敢、沒錢：大國企員工持股步履維艱

文宗瑜

從中共中央十六屆三中全會決議所推動的國有企業全面改革，到十八屆三中全會再次推動的混合所有制改革，政策導向上都鼓勵并支持國企在改革改制中實施員工持股，國企改革及深化國企改革中的員工持股政策有一定的連續性。

2003年十六屆三中全會結束后開始的上輪國企全面改制，有近十萬家國有中小型企業完成了股份改革，這些股份改革的企業中約有60%實施了員工持股。實事求是地講，上輪國企改制中員工持股發揮了比較好的效用，一些企業不僅完善了公司治理結構，推動國企改制后的轉型，而且調整了員工的收入結構，增加了大多數員工的分紅收益。

2013年十八屆三中全會啟動的本輪混改，主要是推動特大型大型國企改革改制，到目前為止所出臺的混改的所有文件，都允許并支持混改中推進員工持股。但是，十八屆三中全會召開到現在已兩年半有余，不僅國企混改的推進十分遲緩，而且混改中的員工持股推進步履艱難。為何？

不愿、不敢、沒錢

可以說，導致此輪混改中員工持股推進困難的原因是多方面的。

首先，特大型大型國企受中國經濟下行拖累而出現了財務指標惡化甚至急劇惡化，導致混改中形成了員工不愿意持股的狀態。中國經濟的持續下行，對特大型大型國企的經營產生了比較大的影響，一些身處產能嚴重過剩行業（如鋼鐵、煤炭煤化工、重型裝備、電解鋁氧化鋁、平板玻璃建材等）的特大型大型國企的財務指標急劇惡化、停工停產及拖欠員工工資幾乎成為常態。以國有經濟比重高且央企多的東北三省為例，近幾年轄區內央企營業收入大幅下滑、財務費用不斷攀升、資產負債率居高不下，還有一些處于產能嚴重過剩行業的央企，持續虧損，累計虧損額十分驚人。例如鞍山鋼鐵集團已經連續5年虧損，2011年虧15.53億，2012年虧損額度大幅攀升，達到驚人的113.48億，2013年虧損仍達43.34億，2011-2013年合計虧損高達172.35億，2014年與2015年的虧損額繼續加大，遠遠大于前三年的平均虧損額。與上輪國有中小型企業全面改制不同的是，本輪特大型大型國企混改背負著經營困難甚至財務指標惡化的包袱，身臨其中的員工對于混改后的公司經營能否好轉十分困惑，導致員工持股政策喪失了吸引力。可以說，無論實行什么樣的優惠政策、無論實行什么形式的員工持股，員工大都不愿意參與。本輪混改，無論是央企還是地方國企，普遍存在著員工不愿意持股的現象。

其次，特大型大型國企混改中設置的國有股比重過高過大，導致形成了員工不敢持股的狀態。本輪混改中推出的員工持股方案，無論是央企還是地方國企，往往都是國有股絕對控股、員工持股多為參股。雖然本輪混改的政策支持員工持股，但是，多數國企對于員工持股的推進仍然較為謹慎——當下對于特大型大型國企改制中實施員工持股，輿論上仍然存在著反對的聲調；為了避免“犯錯誤”，本輪混改的員工持股方案設計大都以員工象征性參股為基調。從目前央企及地方國企已經推出的混改方案看，國有股絕對控股甚至有的國有股控股高達70%以上，而同步推行的員工持股，全體員工持股的比例僅有20%，甚至有的不到10%。員工持股比例過低，不僅難以有效推進國企改制后的經營機制轉變，而且難以有效增進員工的公平感，更難以對員工形成良好的激勵約束效應。除此以外，也難以讓員工認可國企改制后的股權結構和公司治理結構，更難以讓員工認可行政干預已經被打破。國企混改中的員工持股比例設置過低，增加了員工持股的顧慮和擔心，從而導致當下混改中形成了員工不敢持股的狀態。

此外，特大型大型國企最近幾年的員工收入受企業經營狀況惡化而持續降低，也導致了混改中讓員工現金出資入股面臨較大阻力。過去三年，無論是央企還是地方國企，無論是壟斷性領域還是市場化競爭領域的國企，大都出現了營業收入、利潤額的大幅度下降，甚至有的國企財務指標急劇惡化，面臨破產倒閉，國企員工收入受此拖累而普遍大幅度下降。此輪國企混改推行的員工持股，在政策上并沒有明確除員工現金出資入股之外的其他持股方式。當下，大多數特大型大型國企出臺的員工持股方案均要求員工采取一次性現金出資的方式持股，員工持股全部現金出資購買，對大多數國企的普通員工而言，都形成了現金出資入股的巨大壓力。如果員工持股的現金出資額較大，壓力會更大，比如2015年招商局蛇口工業區控股股份有限公司實施的員工持股計劃，參與總人數為1403人，要求員工以23.6元/股的價格認購公司非公開發行的股票，認購總金額為6.68億元，平均每人約需要出資45萬元。面對當下多數國企員工收入下降及高收入員工人數相對較少的現狀，國企混改中實施員工持股，讓員工一次性現金出資十幾萬甚至幾十萬元入股，往往會受到員工的普遍抵觸甚至反對。

改革需精致精細設計

面對員工持股推進步履艱難的現狀，要使本輪國企混改中的員工持股能夠得到落實并順利推進，必須要從轉變觀念入手，打破舊的思維，設計員工持股的多種方式，為實施員工持股創造條件，從而使員工持股得以順利推進。可以考慮從混改中員工持股方案的精致精細設計作為切入點，員工持股方案的設計，要改變方案過于簡單化甚至“一刀切”的做法，要考慮如何解決員工不愿持股、不敢持股、員工持股出資阻力較大的問題。具體而言，可以從持股對象、持股的出資方式、持股形式等三個方面進行相對靈活的設計。

混改中員工持股阻力較大的企業，可以嘗試先推進管理骨干和技工持股。管理骨干和技工的收入相對較高，受經濟下行的拖累而導致的國企員工收入降低，雖然也影響管理骨干和技工的收入，但其過去相對較高收入的積累，決定了管理骨干和技工應該不會因資金壓力而拒絕參與員工持股計劃；管理骨干和技工持股可以進一步激發其工作積極性，為國企改制后的轉型發展注入活力；管理骨干和技工一般是企業核心競爭力的體現，與企業的經營發展息息相關，通過先嘗試推進管理骨干和技工持股，可以使其利益在一定程度上與改制后的公司利益形成捆綁，防止國企改制后人才流失，為改制后提高盈利能力創造條件，有利于改制后的穩定發展。管理骨干和技工持股可以形成員工持股的良好示范效應，在管理骨干和技工持股推進后，再進一步嘗試推進普通員工持股，擴大員工持股的范圍及規模，從而實現真正意義上的員工持股。

具備條件的國企混改中，可以嘗試推行員工持股計劃并用員工勞動的“預期收益”作為員工持股的資金來源之一。混改中，如果員工持股僅僅是采取員工出資幾千元的象征性持股，不僅不會改變員工的收入結構，也不會對國企改制后的轉型發展產生實質性影響；如果把員工持股由一次性認購股份轉變為幾次或多次，會使員工的持股額度大幅度提高；員工幾次或多次認購股份可以稱之為員工持股計劃；國企改制中的員工持股計劃實施，可以嘗試實行員工持股首次用現金入股，第二次、第三次等更多次的持股資金從員工未來3-5年甚至5-10年的工資及獎金收入中分次扣除，從而緩解員工持股的現金出資壓力，激發員工持股的熱情。

國企混改中可以把股份劃分為普通股和優先股，員工持股嘗試設計為優先股。市場經濟發達、資本市場健全的國家和地區，股份制公司大多采用普通股和優先股相結合的方式，其中大股東采用普通股的方式持股，而小股東多采用優先股的方式持股。就我國關于股份制公司的相關規定而言，在一般規定的普通種類股份之外，另行規定的其他種類股份，其股份持有人優先于普通股股東分配公司利潤和剩余財產，但其參與公司決策管理等權利受到限制；言外之意，國企混改也可參照相關規定而設置優先股。員工持股設計為優先股，可以強化員工持股的收益權，有利于調動員工持股的積極性；在某種意義上，優先股的最大吸引力在于其可以先于普通股獲得股息。面對當下國企營業收入、利潤額大幅度下降，國企改制后的員工持股設為優先股不僅能夠保證員工獲得固定股息收益，而且在股份制公司破產進行財產清算時能夠先于普通股分享公司剩余財產。可以說，員工持股設計為優先股，對員工更具吸引力。

本輪國企深化改革中，就員工持股的持股對象、持股的出資方式、持股形式等進行靈活設計，是為了調動員工持股的積極性，支持混改的順利推進。需要強調的是，國企混改中推進的員工持股，無論如何靈活設計，都不能脫離員工持股的大方向。具體而言，員工持股也屬于引入非國有股東，目的是實現國企改制后股份制公司股東結構的科學合理，建立并完善公司運營的激勵與約束機制。因此，混改中員工持股的設計，不僅要能夠對員工形成激勵，還要能夠對員工形成約束，如果員工持股的靈活設計只重視激勵而忽視約束，會導致員工持股作用的弱化。員工持股的靈活設計一定要堅持激勵與約束并重的原則。