國企高管持股的難言之隱

嚴學鋒

離職中國海洋石油有限公司時，董事長傅成玉將所持價值4億港元的公司期權捐了。 “你拿有沒有問題？沒有問題，合法。但我跟我們的領導團隊說這個錢咱們沒法拿。為什么不能拿？因為你要拿了這個錢你就帶不了這個隊伍了。我們的歷史和西方不一樣，西方一開始就是私有制，我們是公有制，所以大家認為財富是我們共同創造的，怎么你突然該拿那么多？你要想帶這個隊伍，要想繼續在這個平臺上當領導，那你不能拿。所以我們把那些給我們的東西再捐出去。”傅成玉這樣解釋。

某種意義上，傅成玉道出了很多國企高管的難言之隱：如果較大力度持股，可能不利于繼續做體制內的高管。換言之，甘蔗沒有兩頭甜，不能既占著體制內的好處，又享受市場化的高薪激勵。然而，高管持股意義重大，深化國資國企改革之際，這一方面亟待取得新的突破。

難言之隱

長期以來，政企不分政企難分、法人治理結構不健全、職業經理人制度孱弱，高管亦官亦商、鮮見持股所任職企業等問題，于國企而言并未出現重大改觀。其中，因為不持股或僅僅象征性持股，國企高管們可以非常純粹地服務于“上級”，而且只要“不犯事”往往職位能上不能下、薪酬就高不就低。不少高管早已習慣了這種模式，形成強烈的路徑依賴。因而，一旦推行加大力度的持股改革，很多人反而顧慮重重。

一大難言之隱是和上級的關系。較大力度持股給高管們帶來新問題：自己作為股東和上級有了不同想法乃至矛盾怎么辦？上級如何看待這種高管持股可能帶來的利益沖突，是否認為有二心？以國企董事長為例，其往往被當做國有資產的首席產權代表，被寄望做國資的守門人。山東省國有資產投資控股有限公司董事長、黨委書記李廣慶就對《董事會》表示，董事長兼黨委書記是體制內身份，可以更多體現出資人的利益，國企，如果沒有人比較純粹地代表國家去行使權力，很可能出問題。

這是否意味著，董事長如果持股力度較大，會否被認為不能純粹地代表國資利益了、有利益沖突？上級是否可能會更換產權代表，從而導致董事長的位置不保，或者身份可能由體制內走向市場化、面對嚴格的市場約束？

綠地集團是一個值得關注的例子。員工持股強有力，與國資形成股權制衡后，綠地集團董事長席位由員工持股機構提名，張玉良不再是國資產權代表，不再有上級，和國資的關系從上下級變為合伙關系。1992年以副處級官員任職綠地總經理的他，2014年自稱屬于市場配置的市場人員、不是組織部門任命的干部——實現了個人的驚險一跳，其間和國資監管的博弈頗復雜，考驗企業家精神、耐心。然而，很多國企高管習慣于體制內生存方式、害怕和上級的較強博弈沖突。還有一些高管意在仕途，認為持股可能反倒不利其政治前途。

另一大難言之隱是，如果持股受益較大，普通員工、社會輿論的非議可能較多，員工可能四處告狀，這同樣有損“繼續在這個平臺上當領導”。2005年，中聯重科當時的控股股東長沙建機院完成公司化改造，國有股占94.1%，員工持股5.9%（科研院所國有資產增值的政策性獎勵）。此間，就曾有人以“中聯重科改制涉嫌國有資產流失”多次向相關部門進行舉報。對此，湖南省紀委做過兩次調查，認定改革并無問題。

國資監管嚴厲、改革動力不足，也成了一些國企高管的難言之隱。

“國資改革市場化，對企業領導來講，他不想改，是有理由和原因的，因為他要犧牲一大塊的東西，如果增加不給他，只給他減少的，這是蠻難的。我相信企業家有機會，要主動改革，要犧牲自己的利益，但利益犧牲的同時，從政府系統改革來看，也應該鼓勵他應該得到的東西。我們這些改革自身要有動力，自身沒有動力，那么一碰到很大難度以后，就會倒退，這是我發自內心的體會。”張玉良指出。

由于此輪國資國企改革難度不小，定位管資本為主的國資部門，對改革的態度尤顯重要。如果對待員工持股能夠不刻意限制、開明對待持股高管、支持并推動現有經營管理者與職業經理人身份轉換、選派好股權董事監事，將有利于提升改革動力，推動改革目標的實現。聯想控股董事長柳傳志就曾表示，中科院（最初100%持股）是開明的婆婆；張玉良亦稱上海的國資委還是非常開明的。反之，國資部門如果對持股過于保守、對國資流失問題過于嚴厲，缺乏容錯機制，可能棒殺高管持股熱情，不利于化解改革者的后顧之憂。

關于國資流失，弘毅投資總裁趙令歡的看法引人側目。他說，“到今天國有資產流失這個說法還是不斷，為什么？因為很多人有自己的政治立場。一直以來，人們容易把改制激發企業活力后實現的價值提升，歸因為此前對企業價值的低估，然后得出國有資產流失的結論，這實際上是對改制釋放生產力的否定。好在持這樣認識的人已經越來越少。改制過程的公開透明、公平公正非常重要。這其中政府的作用很關鍵，政府應該做好裁判員，主導制定合理的定價機制和交易程序，而不應該直接入場去做定價。國資交易要堅持公開、透明、陽光、專業等原則，一旦出現問題，政府應追責到人。”

湖南有色金屬集團董事長李福利的觀點，也許代表了不少國企高管的想法。他說，對混改不能扣帽子，搞秋后算賬。當然，如果改革違法違規，事后一定要算賬。

上下突圍

在很多業內有識之士看來，在合法合規前提下，面對企業發展的客觀規律，較大力度的持股是搞好國有企業的“自身動力”，有助于推進高管徹底市場化、增強話語權，并優化其同企業的關系——從服務于上級、和企業長期利益相對割裂，變為和企業形成較為深度的利益、命運共同體。當然，員工持股涉及利益格局的深度調整，改革風險不小。新一輪國資國企改革之際，要實現高管合理持股，需要做出合理的制度安排，首先就是完善國企分類、高管分類管理。

《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》將國有企業分為商業類和公益類，提出“推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道，董事會按市場化方式選聘和管理職業經理人，合理增加市場化選聘比例，加快建立退出機制”，探索實行混合所有制企業員工持股。一般而言，公益類國企高管可以參照干部管理；商業類國企長期來看，高管會徹底市場化。對國企高管而言，這是命運的一次大轉折。

混合所有制試點央企中國建材集團董事長宋志平對《董事會》表示，在混合所有制企業中不要搞雙軌制，要一步到位市場化。隨著改革的深入，屆時公益類國企數量會很少，以混合所有制形式存在的商業類國企會數量眾多。公益類國企，一般不宜搞員工持股；混合所有制企業，可以光明正大搞員工持股，同時應對市場競爭不充分的企業慎推持股。

由于國企改革的復雜性、路徑依賴的根深蒂固，短期內持股者未必身份能夠徹底市場化。然而，雙軌制、甚至是多規制一旦長期存在并固化，對國企又顯然不利，為此，需要在改革階段上下突圍，統籌施策，調動各方面積極性，確保改革穩妥推進。

而對企業高管來講，市場化是大趨勢，亦官亦商長不了。高管們應敢于破除路徑依賴、加速市場化，謀得主動，而非坐等政策倒逼。

在混合所有制企業，不管高管變為純粹意義上的職業經理人（不持股或持股極少），還是成為合伙人（身份市場化的同時，持股較多），這兩種模式并不能簡單一比高下與優劣，應當一企一策。但有一點應當明確：變身職業經理人后，就該按照市場規則能進能出，承擔職責同時，理直氣壯地爭取薪酬、享有市場化激勵；合法持股后，高管應敢于合規謀求財富，不管是虧是賺，都應被視為理所應當，不該有傅成玉那樣“沒法拿”的難言之隱。

當然，其前提是合法合規，權責對等，換句話說，高管之所以獲得激勵，是因為他承擔了對應的風險。以山東為例，2015年該省推行省屬國企經理層契約化管理。董事會與經理層人員簽訂契約，內容包括聘任期限、任期目標、考核辦法、薪酬構成、解聘條件以及契約雙方的權利義務。相開進曾任魯信集團總經理兩年，改革后成為集團契約化管理的總經理。他稱，此前自己相當于正廳級干部，現在是“一介布衣”，“以前如果做得不好，組織部門可能把我調個地方；現在要是不稱職，可能會被直接解聘，沒人管了”。

弘毅投資總裁趙令歡直言，“核心管理層有效持股對企業改制后的健康發展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產。”曾任江西國資委主任的李天鷗對《董事會》舉例說，江西一個省屬工程設計類研究院改制，引進央企持股33%，江西國資委持股18%，管理團隊、技術骨干占股49%，“改革之后，級別就真正沒有了。他們也根本不在乎這個東西，他們要的是業績、薪酬。原來是正廳級單位，賺不到錢，于是很多設計骨干跑了。現在不是什么正廳級，但賺到了錢，走掉的人不少又回來了”。

歷數多年來的國企改革，推進員工持股并不乏成功的先行者。一如柳傳志、張玉良，主動、承壓謀得強力員工持股，促進企業業績優秀、國資回報巨大的同時，自己身份市場化、光明正大地獲得財富：這理該是今后國企高管們可借鑒的。倘若國企員工持股制度有序完善、漸成洪流，哪還會有什么難言之隱？