從雇傭到合伙：家族企業(yè)激勵轉(zhuǎn)向

林經(jīng)宇

總部管理層跟投比例不超5%，可投資所有項目；區(qū)域管理層跟投比例不超10%，可投資區(qū)域內(nèi)項目。并且，對于關(guān)鍵崗位的管理層，設置強制跟投機制。“成就共享”計劃的實施，使得原先年收入只有三四十萬的區(qū)域經(jīng)理，通過努力可得到超過1000萬的年收入。

歷經(jīng)上千年的變革，經(jīng)過選擇與淘汰，中國家族企業(yè)呈現(xiàn)出發(fā)展迅速、生命周期短、結(jié)構(gòu)簡單、反應迅速、排他性強等特征。這些特征猶如家族企業(yè)的基因，無時無刻體現(xiàn)在企業(yè)的日常運營中，幫助或阻礙著企業(yè)的發(fā)展。也正是這些特征，當家族企業(yè)在選擇激勵方式時，表現(xiàn)出了明顯的傾向性。

而當中國產(chǎn)業(yè)由勞動密集向知識密集型轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之際，家族企業(yè)對于高端人才的需求從無變有、從有變依賴。家族企業(yè)對于人才的渴望，促使其采取新的激勵方式綁定核心員工。

從薪酬、福利到干股

雖擁有上千年的家族企業(yè)史，但我國絕大多數(shù)家族企業(yè)正處在發(fā)展的初步階段。在這一階段中，家族企業(yè)專注于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，如傳統(tǒng)制造業(yè)，且企業(yè)高管及核心崗位由家族成員擔任。家族成員與生俱來的榮譽感、責任感、使命感，決定了其高效、自發(fā)的工作積極性。對于非家族成員的普通員工，由于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展并不依賴特定的普通崗位的個人與小團隊，因此對于普通員工的依賴度并不大。由此，家族企業(yè)往往選用激勵性、綁定性不高的非股權(quán)激勵模式，如薪酬激勵、福利機制、干股激勵。

我國家族企業(yè)管理人員的收入組成主要采取“工資+獎金+津貼”的形式，一般員工采取“工資+獎金”的形式。根據(jù)美國行為學家赫茲伯格的雙因素激勵理論，工資、獎金與津貼屬于保健因素，無法為員工帶來工作的積極性，只能減少工作的消極因素。

在家族企業(yè)管理實踐中，企業(yè)越來越關(guān)注員工的福利。因為單純依靠加工資、加獎金這一短期效應，已無法使員工產(chǎn)生歸屬感與安全感。福利制度體現(xiàn)了企業(yè)對員工的長期承諾，這使得追求長期發(fā)展的員工更加認同福利而非高薪。龍湖地產(chǎn)，作為國內(nèi)知名的家族房地產(chǎn)企業(yè)，建立了系統(tǒng)性的福利機制，包括基本福利（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等）、額外福利（團體意外傷害險、團體住院醫(yī)療險等）、特別福利（優(yōu)惠購房、生日禮金、購車補貼等）。

由于企業(yè)發(fā)展、擴張迅速，非家族員工比例越來越多，為了提高員工工作積極性，很多家族企業(yè)往往會授予技術(shù)、業(yè)務骨干干股，即員工無需出資便可按獲授干股比例享有企業(yè)分紅。而干股無需在工商局注冊，其發(fā)放與收回較為靈活。對員工而言，由于家族企業(yè)規(guī)章制度、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不清晰，若出資購買股份，會有顧慮。對企業(yè)而言，給予員工干股，只是變相的分紅而已，并不影響其股權(quán)結(jié)構(gòu)。因此，干股在企業(yè)主與員工之間找到了激勵意愿的共需點。

國內(nèi)諸多家族連鎖餐飲企業(yè)均采用干股作為激勵工具，且激勵效果十分明顯。推行干股激勵后，門店數(shù)量呈井噴式增長，實現(xiàn)了快速擴張并搶占市場份額。餐飲行業(yè)干股激勵的一般模式為，店長享受所在店鋪一定比例的干股收益。若老店長培養(yǎng)出新店長并開出新店，老店長可享受新店的部分干股收益。若老店長培養(yǎng)出足夠多的新店長，則可享受后續(xù)新店更多的干股分紅。通過這樣的機制，調(diào)動了店長工作積極性，使得所有門店充滿活力、企業(yè)持續(xù)創(chuàng)收。可見，在家族企業(yè)中，干股作為激勵工具的使用，有其不可替代的作用。

股權(quán)激勵漸受青睞

在電影《天下無賊》中，有這樣一個橋段，賊頭黎叔對手下人說了這樣的一句話：“21世紀最重要的是什么？人才！”

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，越來越多的家族企業(yè)漸漸涉足知識密集的新興產(chǎn)業(yè)或其傳統(tǒng)領域得到升級，對于人才的需求及渴望變得尤為強烈。由此，家族企業(yè)摸索出了與其所處環(huán)境、自身發(fā)展狀況相互匹配的激勵模式——股權(quán)激勵。

2016年5月26日，美的集團推出了第三期股票期權(quán)激勵計劃。涉及激勵對象共計931人，包括研發(fā)人員、制造人員、營銷人員、信息技術(shù)人員和其他業(yè)務骨干。這家來自以家電品牌聞名于中國的順德的家族企業(yè)，從1968年建立到現(xiàn)在，在短短的幾十年間，不斷地穩(wěn)步發(fā)展壯大。

美的是一個典型的家族企業(yè)，創(chuàng)始人何享健擁有企業(yè)的相對控股權(quán)，并且對于人才資源尤為重視。美的集團內(nèi)部流傳著這樣一句話，“美的60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現(xiàn)在要靠全世界的人才”。在美的，地緣、血緣、親緣這三個傳統(tǒng)的用人觀念被徹底打破。只論能力，不問出生。家電行業(yè)日新月異，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+的時代也已到來。在產(chǎn)業(yè)升級的時期，美的需要對核心員工進行激勵并綁定，也需要通過股權(quán)激勵的手段吸引更多優(yōu)秀人才加入。也正是因為這樣，在2014年1月，美的推出第一期股票期權(quán)激勵計劃后，于2015年3月又推出第二期股票期權(quán)激勵計劃，每隔一年推出一期。激勵的效果是明顯的，2015年，美的集團歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長21%。

合伙人制度適應潮流

隨著產(chǎn)業(yè)持續(xù)升級，人才爭奪的加劇，以期權(quán)、實股作為工具的股權(quán)激勵方式也并非適合所有的家族企業(yè)，越來越多的家族企業(yè)運用合伙人機制實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

2012年年底，楊惠妍家族所擁有的碧桂園集團開始推行“成就共享”計劃。即通過向區(qū)域公司下放拿地權(quán)，并拿出一定比例的區(qū)域凈利潤與高管團隊分享，相當于高級人才在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。項目只要滿足兩個前提就可以獲得獎勵：一年內(nèi)實現(xiàn)集團自有資金投入全部回籠；項目累計回籠資金大于“自有資金投入+年化自有資金標準收益”。 此時，“成就共享”計劃只能算是類合伙人機制，并不涉及股權(quán)。在此后的實踐中，也展現(xiàn)出其激勵力度不強的特點。因此在其推出后不久，計劃便得到改良與升級，也就是在原有計劃中引入項目跟投機制。高管團隊必須出資參與，實現(xiàn)利益共享、風險共擔，真正和公司綁定在一起。

在新的“成就共享”計劃下，總部管理層跟投比例不超5%，可投資所有項目；區(qū)域管理層跟投比例不超10%，可投資區(qū)域內(nèi)項目。并且，對于關(guān)鍵崗位的管理層，設置強制跟投機制。“成就共享”計劃的實施，使得原先年收入只有三四十萬的區(qū)域經(jīng)理，通過努力可得到超過1000萬的年收入，極大地提高了工作積極性并提高了團隊士氣。截至2015年底，碧桂園已有168個項目引入“成就共享”計劃，總部管理層、區(qū)域管理層分別累計跟投2.42億元與4.43億元。

愛爾眼科的成功，也很好地詮釋了合伙人制度。2014年4月9日，愛爾眼科公告“合伙人計劃”，即公司核心人員作為合伙人股東與愛爾眼科醫(yī)院集團共同投資設立新醫(yī)院（含新設、并購及擴建）。在新醫(yī)院達到一定盈利水平后，公司通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者結(jié)合等方式，以公允價格收購合伙人持有的醫(yī)院股權(quán)。隨后，愛爾眼科又公告了“省會醫(yī)院合伙人計劃”，更進一步細化了省會醫(yī)院實施合伙人的相關(guān)細則。

愛爾眼科通過“合伙人計劃”，不僅使醫(yī)生與管理人員成為醫(yī)院的股東，更由于參與人員當期出資并以一定的業(yè)績條件作為投資回報的門檻，因此更加綁定了醫(yī)生、管理人才這些稀缺資源的持續(xù)、積極、穩(wěn)定的服務。

從雇傭到合伙，具有頑強生命力的家族企業(yè)在尋找和探索適應潮流的激勵機制方面，正不斷展示出強大的創(chuàng)造力。