雙面軟銀再啟航

張玉來

自從被孫正義高薪聘請加盟軟銀之后，以“甘冒風險”為口頭禪的阿羅拉成功投資了全球多個項目，讓軟銀賺得盆滿缽滿，但這也使原來的“雙面軟銀”失去了平衡點，公司戰略重心也倒向了投資事業。

軟銀的財務說明報告書將資產分為兩大類：事業資產與投資資產。前者包括國內外通信業務、雅虎為支撐的互聯網，以及電力、機器人等新業務；后者主要是投資的電商（e-commerce）、租車軟件、游戲媒體以及金融科技（Fintech）等內容。這就是軟銀集團的雙面特征——圍繞電信、互聯網等展開的實業經營的一面，以及相關領域的全球投資一面。

實業：從軟件分銷商到電信IT巨頭

1981年，在親屬出資幫助下，孫正義創立了“日本軟銀“公司，主營業務是軟件分銷。第二年，又引入電腦出版業務，創辦了《Oh！ PC》、《Oh！ MZ》等兩份雜志。1987年，三年抱病復歸的孫正義再度出任社長，他在日本高昂的固話費用中找到了一個機會。軟銀聯手新日本工販株式會社，共同開發出世界首例LCR自動轉接器NCC-BOX，通過免費提供給企業客戶，而從電信運營商那賺到了巨額專利費用。其實，創造發明曾經是孫正義的擅長，1979年大學時代他就開發出自動翻譯機，從夏普那里賺得1.7億日元的專利費。

進軍美國，為軟銀崛起帶來了契機。孫正義曾靠夏普專利費在美國創立了軟件開發公司Unison World，但美國業務的成功，卻是在1988年軟銀·美國公司成立之后。軟銀公司曾先后收購了經營全美最大電腦展銷會的COMDEX、電腦出版商Ziff Davis，對后者的收購成為軟銀的轉折點，因為它發現了美國雅虎。1995年，軟銀先以200萬美元獲得雅虎5%股份。第二年，孫正義一擲千金、投入一億美元換取了雅虎35%的控股權。

投資雅虎的真正意義并非其在納斯達克上市所帶來的巨額回報，更重要的是它為軟銀打開了立足日本的大門。1996年，軟銀攜手雅虎成立了日本雅虎，當時正值日本互聯網爆發式增長，日本雅虎迅速成為業界第一，成為軟銀穩定且龐大的盈利源泉，成為其旗下第一大實業支柱。兩年后，軟銀成功在東京證券所一部上市。此后，日本雅虎陸續推出了拍賣、網購、旅游等相關服務，還開發了跨界的Yahoo！BB和BB Phone等產品。

獲得互聯網領域競爭優勢之后，軟銀把目光轉向了電信市場。美國雅虎讓孫正義嘗到了投資的甜頭，但他沒有放棄對實業的追求。2004年，軟銀斥資31億美元一舉收購了固網領域的日本電信，給市場帶來巨大沖擊。兩年之后，它更以155億美元巨資收購了移動通信領域的英國沃達豐（Vodafone）日本業務。

早在2001年軟銀以ADSL技術推出Yahoo！BB的寬帶服務，其構建電信事業的戰略目標就已初見端倪。軟銀的電信夢囊括了三大領域：寬帶、固話和手機通信。寬帶是第一槍，該服務推出僅一年就突破了100萬用戶，到2006年年初已達500萬用戶，成為業界第一。軟銀成功策略有三點：一是低價格，它推出的套餐價格是競爭對手的一半；二是街頭促銷，以所謂“太陽傘部隊”宣傳其“世界最便宜、最快捷”的鮮明特征；三是推出形式多樣的各種套餐和不斷升級的各項服務，如2002年導入IP電話、2004年又導入光纖寬帶服務。

收購日本電信不僅為軟銀打開了固話市場大門，它還因此獲得為企業提供數據服務的機會。首先，此次收購讓軟銀客戶從400萬提升至1000萬，形成了穩定的收入源，而且由于可利用Yahoo的寬帶線路，因而成本也大大低于競爭對手；二是通過整合日本電信固話網與軟銀既有的IP網，削減重復業務而大幅降低了經營成本；三是獲得17萬國內企業客戶，之后又通過收購IDC，把企業客戶作為軟銀的重要收入源。

移動通信是軟銀通信的收官之作，它經歷了一個完美三部曲。一是借日本政府放寬準入條件而獲得牌照，當時日本上上下下都在為迎接3G時代做準備。二是收購英國通信巨頭沃達豐的日本業務，此舉讓軟銀的固定與移動客戶合計達到2600萬。第三步是2008年與蘋果敲定在日本獨家銷售iPhone的協議，于是軟銀新增客戶大幅趕超了前面的KDDI和NTTDoCoMo——這種局面一直持續到2014年，后者也與蘋果達成合作協議。

今天，軟銀已成長為電信IT的巨頭，2014年其銷售額達到8.7萬億日元規模，營業利潤9827億日元。從其業務構成來看，國內移動通信銷售占比最高，達到47%、接近一半；其次是美國Sprint業務，銷售占比超過四成（42.5%）；國內固定通信與互聯網銷售占比總計約一成。從營業利潤來看，國內移動通信的占比超過六成；其次是國內因特網、也就是日本雅虎，占比超過17%。僅從實業而言，軟銀堪稱是世界電信業航母，其美日兩國簽約客戶就達9600萬。

投資：從雅虎、阿里巴巴到Sprint

實業層面可以說是構筑軟銀實現穩定增長的強大支柱，但是縱觀軟銀成長歷程卻可以發現，它具有明顯跳躍式增長的特征，每次成功跳躍的關鍵其實就是投資。1995年出資雅虎堪稱軟銀騰飛的起點，它不僅由此奠定了實業發展的基石，更為此后投資事業積累了寶貴經驗。第二次“成功跳躍”是2004年收購日本電信，由此確立了其在國內電信業的地位，也為兩年后收購沃達豐帶來了資金和經驗準備。概言之，軟銀投資最成功的案例當屬投資阿里巴巴，收益超過430倍；而最失敗的案例則是斯普林特（Sprint），收購兩年就損失63億美元。

在雅虎之前，軟銀在美國投資事業并不顯山露水，最初兩項收購不僅沒有大幅盈利甚至是部分虧損，但雅虎卻成為轉折點。1995年，看好雅虎的孫正義以200萬美元換得雅虎5%的股份，當時的雅虎僅有六個人！“這是我們的事業?！睂O正義堅定的信心打動了創業者楊致遠。第二年，軟銀又提要做雅虎的合伙人、而非投資人。最終，它以一億美元得到雅虎35%股份。在當時美國互聯網方興未艾的背景下，大多數風投對新創業企業的投入價碼也就是100萬美元。

投資回報有些過快，甚至讓孫正義有些意外。一個月之后，雅虎成功登陸納斯達克，預估13美元的股價開盤就跳升至24.5美元、最終以33美元收盤，雅虎市值8.5億美元。不久，軟銀便套現5%股票、獲4.5億美元，之后它仍是最大股東。

雅虎案更堅定了孫正義對互聯網科技的信心，還把目光投向了新興市場。1999年，軟銀在中國組織了互聯網投資項目評估會。當時，王志東、張朝陽、丁磊等互聯網精英悉數參加，但孫正義最終把矛頭指向馬云。幾度交涉后，軟銀出資2000萬美元換取阿里巴巴30%的股票。之后，除向阿里巴巴增投6000萬美元之外，軟銀還向關聯企業淘寶、支付寶等投資。2005年軟銀因出讓淘寶股份套現3.5億美元，2011年因同意支付寶獨立而再獲巨額回報。2016年軟銀首次出讓阿里巴巴5.2%股份，套現100億美元。

然而，資本市場風云變幻，孫正義也難做常勝將軍，2013年收購Sprint就讓軟銀遭遇滑鐵盧。收購這家全美第三大無線通信集團之后，再與排名第四的T-Mobile合并，打造一支新電信航母——這是軟銀進軍美國的戰略藍圖。孫正義的如意算盤是，兩家公司合并之后發動價格戰，因為他發現了排名第一、第二的Verizon和AT&T都有共同弱點：每年必須支付大筆股息，是分紅最多的公司。面對價格戰，它們只能犧牲客戶而保留盈利能力與現金流。但是，孫正義美夢被電信監管機構、美國聯邦通信委員會打破，它以反壟斷為由阻止了軟銀的這項計劃。

于是，軟銀被迫改變戰略，將Sprint作為一項單獨業務運營。但是，讓長期令客戶和股東失望的Sprint起死回生談何容易，盡管孫正義任命了經驗豐富的克勞爾來擔綱，但一團糟的狀態還是牽扯了他大量精力。為了不影響公司策劃和實施新投資戰略，2014年軟銀花巨資從谷歌挖來了尼科什·阿羅拉，以副社長全權負責軟銀海外投資。

他組建了專業的投資團隊——“尼科什團隊”，成員大多是其老部下。軟銀每周一次電話會議，東京、倫敦、印度和美國西海岸等部門一同討論投資案件。阿羅拉主持這場全球各地員工為其提供信息的會議，成為軟銀內部的全球新創企業評價會。過去憑借孫正義直覺的投資方式，被各種指標組成的阿羅拉模式所替代。兩年來，軟銀投資的20個新案全部實現了快速增長。而且，適時出手也是阿羅拉不同于孫正義的顯著特征，在離任前的一個月內，他主持出售了芬蘭游戲公司Supercell以及阿里巴巴的股票，為軟銀創造了近兩萬億日元的收益。軟銀越加接近專業型的投資公司。

再啟航的軟銀2.0將走向何方？

最近，孫正義導演的一出“戀棧食言”鬧得沸沸揚揚，讓軟銀再度成為媒體關注的焦點。在股東會上，這位卡里斯瑪（Charisma）經營者向股東們表示，“我又變得貪婪了，我發現我還年輕”。于是，已被其明確指定的接班人阿羅拉宣布辭職。表面上看，這似乎是一場人事斗爭，實際它反映了高管在路線方針上的分歧。自從被孫正義高薪聘請加盟軟銀之后，以“甘冒風險”為口頭禪的阿羅拉成功投資了全球多個項目，讓軟銀賺得盆滿缽滿，但這也使原來的“雙面軟銀”失去了平衡點，公司戰略重心也倒向了投資事業。

誠然，軟銀公司在日本早就屬于“異類”，孫正義的經營手法與風格明顯不同于傳統日本企業。在以制造業為重心的日本實業界，幾乎所有企業都高度重視技術研發，而軟銀卻似乎并不樂于投身研發，它更愿意選擇與掌握優秀技術的企業聯手。以Pepper人形機器為例，軟銀選擇由世界最強代工企業鴻海來生產、同樣是世界軟件巨頭的微軟來負責開發程序、另有Recruit等200家企業參與其第三方應用開發。正如一開始就毅然進軍電腦軟件一樣，孫正義一直在尋找能夠支撐軟銀永續發展的實業，從電信到互聯網、從電力到機器人。最典型的案例是2011年日本大地震之后，孫正義曾提出宏大構想——構建亞洲巨型智能電網。盡管實現這一構想遙遙無期，但軟銀卻成功邁入電力領域，參與到日本電力自由化改革。

最近，孫正義又提出了“軟銀2.0”的概念，今后“將從長期視角出發，打造具有可持續性事業增長的全球企業”。他認為，創業已滿34周年的軟銀，正面臨著事業周期衰退的風險，技術與商業模式的老化、對創業者的過度依賴等問題嚴重。因此，必須考慮企業轉型的問題。

從傳統風格來看，孫正義總會把現有事業委托給部下，自己的精力集中用于尋找和創立新的事業。而且，他也形成了獨特的戰略特征，“選擇能夠獲得自身競爭優勢的新領域，為了確立這種競爭優勢，在短時間籌集人力、物力、財力和信息等經營資源，一舉獲得市場第一”。再度信心滿滿地掌舵軟銀這艘巨輪，估計孫正義早已找到了新的航向。雖然更多具體細節尚不可知，但最近其接近以234億英鎊價格收購英國芯片巨頭ARM是一個例子。盡管投資仍是軟銀的長項，但此次孫正義并非只為投資，他或以實業來經營ARM，因為他眼中的目標是物聯網（IOT）。軟銀雙面特征的基本軌跡預計將不會改變，而且雙面之間也會形成相輔相成、相互支撐的新特征。戀棧的孫正義，能否穩穩駕馭2.0的軟銀呢？