房地產項目成本的信息化管理

黃后偉

摘 要：房地產項目成本管理是房地產公司管理的重要組成部分，所以，在分析了當前成本管理中常見的粗放式管理現狀的同時，提出了在房地產成本管理全過程都采用網絡信息化，以保證信息通暢，及時發現潛在風險，優化資金使用效率，提高企業的競爭能力。

關鍵詞：房地產；成本；信息化；管理

中圖分類號：F293.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）08-0146-03

引言

2014年，全國房地產開發投資95 036億元，比上年名義增長10.5%（扣除價格因素實際增長9.9%），其中，住宅投資64 352億元，增長9.2%。房地產開發企業房屋施工面積726 482萬平方米，比上年增長9.2%，其中，住宅施工面積515 096萬平方米，增長5.9% [1]。由于房地產項目規模大、周期長、投資量大、涉及面廣等特點，成本管控難度非常大，其工作就顯得非常重要，各房地產公司在運作的過程中都逐漸形成各自風格的成本管控模式。然而，限于各房地產公司成本管控的能力，成本管控粗放式較多，主要精力放在招標及結算階段，施工過程中的管控常流于形式，質量較差，常常出現在結算時才發現結算價大大超于預期的投資計劃，使得業主資金安排非常被動。

要做好項目成本管控工作，人的作用非常關鍵，項目越復雜，管理團隊越大，分工就越細，給管理帶來的難度也就越大。只有高效地管理好團隊，使得每一個細化的分工都能合理地分配給每個項目干系人，才能保證整個項目的成本都符合預期。如上海市大中里某項目為一個大型綜合體，業主項目成本合約團隊達十多人，還有專業顧問隊伍。筆者通過有效的信息化管理系統，將管理團隊納入到系統中去，在系統的指引下，相互協調、和諧高效地開展工作，取得了很好效果。

只有通過實行項目成本的信息化管理，才能有效加強業主從投資計劃到招標、過程施工、項目結算各個環節的管理力度，便于業主發現潛在風險，及時調整資金計劃，使得項目在良性可控的環境下運行。

一、信息化管理

信息化就是指通過信息技術的廣泛應用和信息資源的開發利用而達到的在社會各個領域產生變更發展的一個過程[2]。信息化管理提高了企業管理工作效率，減少了信息在各部門傳遞中的損失，最重要的是提高了管理工作規范化、數據信息化、流程制度化、審批可視化，讓每個參與其中的人都按制度程序做事，責職權限明確，減少越權、推卸、懈怠、拖延等影響。這對房地產項目的成本管理尤為重要。

本文的信息化主要指房地產項目成本的信息化，主要涉及到的信息技術為企業郵箱系統、項目資金計劃審批系統、資金支出審批系統、指令審批結算系統、文件傳輸共享系統、加密文件存檔系統等各子項網絡系統，以及一些交互算量軟件和商務報表作為補充。

（一）企業郵箱系統

多數公司已經有對公司員工的來往信函進行統一管理，inbox郵箱、outlook郵箱等都是常見的信息交流平臺，便于公司于項目郵件統一管理，形成可追溯的原始資料。

（二）資金計劃審批系統

屬于一級管控目標，包含整個項目的預期費用開支。由于工程項目持續時間長，一般項目開始時對整個項目的方案通常不夠周全，資金計劃也相對粗略，在施工過程中才逐步完善。為使得工程開支得到更好的控制，在每一年針對整個項目的各個資本控制子項重新梳理，經過嚴格的審批程序后更新資金計劃，用這個數值調整之前的計劃，控制今后的各項開支。

（三）資金支出審批系統

屬于二級管控目標，由資本控制組及關聯子項目組成。將整個項目的資金計劃按功能劃分多個資本控制組（如土地費用、大市政費用、顧問費用、建筑工程費用等）。資本控制組由多個相關聯的子項目組成，每個子項目由一個或多個合同組成，而每一個合同則為一個最直接管控目標。在合同額的基礎上，評估可能發生的變更，在資金支出審批系統中申請資金支出預算作為該合同的執行上限，用于支付進度款，審批指令變更的依據。有計劃資金，方可申請支出，超支往往是不被許可的。

（四）指令審批結算系統

屬于三級管控目標，一個合同形成后，需在指令審批結算系統中開設一子項目，以便于今后將該合同相關口頭指令、索賠及建筑師指令估價計入。每一個工程變更指令發現都需在已完成估算，并經各部門審核通過后，方可發出。過程中可按期分批完成指令對帳、分段結算。此系統能實時匯總出更新的預期結算額，動態評估其是否偏離管控目標。

（五）文件傳輸共享系統

一個相對開放的系統，基本與此項目相關的業主及顧問方都可以使用，便于一些較大文件不適于使用郵件傳輸時采用，只是權限有所限制。一些圖紙、指令文稿、工作聯系單、材料報審、施工方案、日報周報等文件，都會放入文件傳輸共享系統，供相關人員查閱下載，減少大量復印及手遞工作量。

（六）加密文件存檔系統

公司出于對工程重要商務資料的保護及保證公司高層對經濟活動開展情況有一動態詳細了解提供的一個系統，主要存放招投標過程文件、工程進度付款資料、工程合同文本等資料。

二、信息化管理思路

（一） 層級化分

擬將房地產項目成本管理的層級分為四級，各層級相互依賴，逐層遞進。

1.第四級涉及企業郵箱系統、文件傳輸共享系統、加密文件存檔系統三個子系統，主要是保留日常工作交流中的相關資料并及時將一些需要交互的商務技術文件及時上載至文件傳輸共享系統，并將已完成流程的正式商務文件歸檔到加密文件存檔系統。體現各事項可追溯性，相關文件可得性，相關干系人使用便利性，這是開展所有事項的基礎。所以，一定要保證其完整性、及時性，并做好歸納分類，便于查找。

2.第三級主要是指令系統，將第四級系統中，一些與費用相關的指令/索賠（包括選擇方案）遴選出，準確及時做出估算，并將擬發出指令的估算上載入系統，經相關部門領導審核批準，決定方案是否實行及指令是否可發出。同時，需對第三級的估算與施工單位進行對賬整理，將達成一致的結論以及分段過程結算數據上載至此系統，并對此系統內的“預期結算金額”欄做出更新，使得數據更加接近實際結算額。

3.第二級資金支出審批系統，主要是跟蹤合同金額及合同外變更索賠費用的使用情況。利用第一級控制系統提供的限額范圍申請資金支出預算額，經批準后，用此預算額用來指導工程指令審批、變更索賠，并跟據施工過程中第三級系統內數據的變化，判斷能不能控制實際結算額。若發生不可預知的狀況，必須要調整資金支出預算額情況下，需征得最高權限者同意。

4.第一級主要是制定項目資金計劃，為整個項目設計一個的資金帽，用來控制整個項目的費用支出。資金計劃對第二級的每一個資本控制組都做出一個限額，由于工程方案可能調整及各種不可預知情況，可定期調整。然此限額設計最為重要，每次調增都需慎而又慎。這是整個工程成本管理的核心，是公司決策層最最關注的內容之一。

以上這五個層級中，第一、二層級為業主決策層使用，若第二級某子項超出預算，則需重新申請新的資金支出預算額，同樣第一層級也需作相應調整。

為保證此總成本計劃的嚴肅性，第一層及一年調整一次，第二層級一月調整一次，并詳細記錄調整依據。若這兩層級調整較大，則說明資金計劃編制質量不高，相關領導可被問責，需提出合理解釋。

（二）權限設計

工程施工中的每一個子項，都應有相關聯的干系人。信息化管理將項目干系人責權分配到每一個子項審批過程中，明確指出誰輸入、誰跟進、誰審批、誰輸出，動態追蹤事項每一階段狀況。因此，對每一事項開展過程中的干系人權限設計就顯得非常重要，既要保證事項審批流程規范、流暢，又要避免不相干的人參與審批或查閱相關文件，確保其重要信息不泄露。尤其一些機密的商務資料，若泄露出去，會對以后的結算談判工作非常不利。

權限一般分為查閱、審批。一般情況下，項目干系人權限是明確不可調整，系統會及時提醒下一階段的審批人參與進來。若多個人同時擁有某階段審批權時，為避免審批混亂，也可由上一層級領導指定某個干系人履行審批權限。

（三）流程控制

1.重點過程的流程設計

指令審批結算流程：指令正式發出前，建筑師編制指令草稿并上載文件傳輸共享系統。顧問及時根據草稿編制指令估算，業主成本部審核并經相關成本部，工程部，設計部、財務部及公司領導審核通過后，由顧問將指令及估算額錄入指令審批結算系統中，再由建筑師正式發出。若是現場口頭指令，工程部審核后，可直接發出。要確保每個關聯指令包不大于一定金額（如10萬元，但嚴禁拆分指令以滿足資金要求）。否則，一定要通過指令審批結算系統走指令審批流程。口頭指令執行后，仍需由指令審批結算系統完善審批程序，可多個口頭指令打包成一個指令，再由顧問編制指令估算，完成審批后錄入指令審批結算系統中，再補發出作為結算依據。

資金支出審批流程，合同形成后，需在指令審批結算系統中開設一子項目，并對合同可能的變更作出預測，提出資金支出預算額，通過審批后，正式作為進度款、變更審批的依據。在施工過程中，新的指令發生后，其經審批的估算額以及分階段完成的結算數據錄入指令審批結算系統后，各相關聯的系統中的相應數值也會調整，并會適時作出預警。

公司高層，在各系統的協助下，很容易就能掌握整個工程的實際開支運行狀況，有利于對系統各層級的子項進行風險評估，并及時調整公司決策。

2.流程控制注意事項

（1）要控制好各系統流程審批時限，避免太長耽誤工程施工。

（2）要提高估算精度，避免過大過小，使過程控制流于形式，而不能為決策提供有效參考。

（3）在指令實施后，要對指令進行評估，分批次定期與施工單位完成指令審核，減小了結算時爭議，也釋放了估算中的保守空間，使得預期結算額更接近實際結算額。

（4）要約束承包商提供索賠的時限，加強對不確定成本風險的控制，便于及時審核并將之納入到系統里去。

三、結論及展望

無論多么完善的制度最終都要落實到具體的執行者身上，所以對執行人管理是非常重要的事情，處理得好壞會影響到信息化的效果。整個系統初期投入較多，運行成本較高，IT部門的管理能力要相適應，公司須加強人員培訓。成本管控的粗細度增加，會增加員工的工作量，也可能會出現抵觸情緒。所以，制度執行的好壞，一看公司高層的意志，二看中層的管理水平，三看執行的人嚴謹程度。

信息化管理相對于傳統的管理有無可比擬的優勢，整體效益的提升也顯而易見。然而，信息化管理一般是由多個子系統組成，每個子系統都是由一個相對獨立的軟件組成，不同系統之間的數據交互常需人工輸入，一些關鍵報表如各種商務月報表還需人工整理編制，影響了連貫性，也增加了交互過程中的數據錯失風險。

若能將多個子系統整合成一個綜合性系統，將以上4個層級無縫對接，統一管理，并完善企業報表輸出系統，這樣的系統會更宏觀、動態、及時、準確，更有利于信息化的發展。

未來的房地產市場競爭會越來越激烈，更需精細化的管理，從管理上出業績。因此，如何利用信息化管理的優勢，管理好項目的成本，減少不必要的支出，提高公司的生存競爭能力，是到了每個房地產企業都應認真考慮的時候。