建筑企業成本費用控制研究

【摘要】近些年來，受原材料、人工費上漲等因素的影響，建筑企業成本費用不斷攀升，這極大壓縮了建筑企業的利潤空間，阻礙了建筑企業的發展，因此對建筑企業成本費用進行控制顯得格外重要。本文以中建三局重慶公司為例，首先分析了目前企業普遍采用的成本費用控制流程、方法與措施，然后提出了相應的改進意見。

【關鍵詞】成本費用 控制 營改增 精細化管理 大數據管理

一、引言

2013年，習近平主席提出共建“一帶一路”戰略構想，并于今年4月成立中央“一帶一路”建設工作領導小組。同時，由中國政府牽頭，世界多國共同參與，年內將成立亞洲基礎設施投資銀行（Asian Infrastructure Investment Bank，簡稱亞投行，AIIB）。“一帶一路”戰略和亞洲基礎設施投資銀行都將重點支持亞洲地區的基礎設施建設，給建筑企業帶來可觀訂單，并帶動國民經濟增長。政策利好背景，不少建筑企業躍躍欲試，但國內建筑行業正面臨著日益嚴峻的成本費用上升困局。有專家統計，國內建筑行業成本中材料費、人工費平均占比分別為60%、20%，而中國從2012年開始人口紅利減弱，人工費節節攀升，材料費隨之上漲，建筑企業利潤空間被極度壓縮，成本費用控制顯得更為重要[1]。2016年1月，習近平總書記提出從供給側進行改革以解決當前中國經濟增速放緩的困境，而供給側改革的重點之一就是降低企業的成本費用。此外，建筑行業將施行營業稅改征增值稅政策，成本費用控制面臨重大環境變化。但是所以，開展新時代、新環境的建筑企業成本費用控制研究是可行的，也是必須的。

二、基本概念

一直以來，國內建筑企業對成本費用控制采取的是“粗放式”管理。一方面不重視成本費用控制，另一方面，對成本費用不區分，使用成本控制方法粗略管理費用。這樣的管理方式有極大弊端，會造成成本費用控制不徹底。因此，成本費用的區分是必要的，將有助于建筑企業實施精細化管理，這也是所有現代企業的智慧選擇。

（一）成本

1.一般成本。建筑企業一般成本主要是人工費、材料費、機械使用費以及其他直接費。

人工費是從事工程項目建設的職工工資、獎金、津貼補貼及福利費等薪酬類別。材料費是指項目施工過程中耗費的構成工程實體或有助于形成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的成本。機械使用費是指施工過程中使用自有施工機械所發生的費用、租借其他單位機械施工的租賃費以及施工機械的安裝、拆除和進出場費用等。其他直接費是指施工過程中發生的除以上三項直接費用外的其他可以直接計入合同成本核算對象的費用，比如項目水電費以及現場材料的二次搬運費用。

2.特殊成本。隨著社會發展，成本理念不斷更新，建筑行業一些特殊成本受到更多關注，如質量成本、工期成本、安全成本，它們對項目成本有較大影響。

質量成本是指為確保工程項目質量而發生的一切必要費用，以及因未達到合同規定質量標準而承受的經濟損失。工期成本是指為實現合同規定工期而采取相應措施所發生的一切費用。安全成本是指企業為保證其財產物資、職工和社會的安全，預防和減少事故發生，防止或減輕職業病危害而進行的安全培訓、安全管理的各種費用。

（二）費用

建筑企業中，費用又稱為間接費用，主要是銷售費用、管理費用、財務費用三類。按照其可控性，可分為可控費用與不可控費用。

銷售費用是企業在產品、半成品或者提供服務的銷售中產生的費用，如宣傳費、銷售人員工資，一般很少有建筑企業發生這方面費用，或者直接按管理費用處理。管理費用是指企業的行政管理部門為組織和管理工程項目施工活動而發生的各項費用，如差旅費、業務招待費。財務費用是指企業為籌措工程項目施工所需資金或其他經營資金而發生的各項籌資費用，如利息支出、金融機構手續費。

（三）成本與費用的關系

一直以來，國內會計界存在“費用的對象化就是成本”的說法，這是錯誤的，成本與費用是兩個既有互相聯系又有重大區別的兩個獨立概念。

它們的聯系在于：成本與費用都需要企業通過生產經營實現收入來補償，也就是沖減企業當期利潤；成本可以通過“資產化”間接轉化為費用。它們的區別是：費用是企業資產的耗費，無對象性；成本與特定的產品或者工程項目聯系，有對象性。需要注意的是，一些會計概念具有混淆性，如制造費用實為成本、營業成本實為費用[2]。

會計核算上，成本費用也有所區別。比如項目車輛使用所發生的費用，用于人員辦公則計入“管理費用”科目，不構成項目成本，在期末沖減“本年利潤”科目；用于材料搬運則計入“工程施工”科目，作為其他直接費構成項目成本。因此，可以基于它們與項目成本的關系，劃分為成本或費用。

三、成本費用控制原理

（一）成本費用控制流程

成本費用管理對象不同，所采取的控制方法、措施也就不同，但作為控制系統所運用的控制技術，實質上都是相同的。成本費用控制的基本流程一般包括四個步驟：建立目標、衡量績效、判定偏差、采取措施，后三步都依賴于反饋系統[6]。成本費用控制流程如下圖1所示所示。

（二）成本費用控制方法

成本費用控制的方法很多，選擇好方法的標準就是滿足質量、工期、安全的前提能夠達到成本費用控制目的。但是，每種方法都存在優缺點，在具體的環境下采取什么方法是根據控制對象確定。建筑企業成本費用控制有以下幾種方法：

1.目標控制法。項目的成本費用控制中，建筑企業可以根據成本費用控制部門制定的成本費用目標控制成本費用支出，采取“以收定支”管理，也叫“量入為出”，嚴格控制項目資金流，這是最有效的處理方法之一。

2.偏差分析法。衡量成本費用控制執行情況主要使用的是偏差分析法，也稱掙值法，是評估項目成本費用實際支出與進度情況的一種方法。它通過測量和計算計劃工程量的預算成本、已完成工程量的實際成本和已完成工程量的預算成本得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而可以衡量項目成本費用執行情況[7]。

3.成本分析表。成本分析表是成本控制的有效途徑之一，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。月度成本分析表有直接成本分析表和間接成本分析表兩種。月度直接成本分析表主要反映分部分項施工實際完成的工程量與成本相對應的情況，以及預算成本和計劃成本的實際偏差和目標偏差，為分析偏差產生的原因和針對偏差采取對應措施提供依據。月度間接成本分析表主要反應間接成本的發生情況，以及預算成本和計劃成本的實際偏差和目標偏差。最終成本控制報告表主要是通過已完成工程量進度、已完成產值和已完成累計成本，聯系尚未完成的工程量進度，尚可上報的產值和將要發生的成本，進行最終成本預測，以檢驗實現成本目標的可能性，并可為項目成本控制提出新的要求。

四、案例運用

本文以中建三局重慶分公司為例，首先分析了該企業當前的成本費用控制現狀，指出其中的問題并提出改進的建議。

（一）企業目前成本費用控制現狀

1.成本管理。中建三局重慶分公司的成本控制管理工作較為松散、隨意，主要由項目財務、項目經理、企業管理層完成，未設立專門的成本費用控制管理部門。各個項目配備至少一名財務人員，負責項目所有的會計工作。項目經理協調各部門收集、整理相關經濟業務資料及憑證，傳遞給項目財務進行會計核算。項目財務月末編制下月項目資金計劃，作為項目下月的付款根據。項目財務定期進行成本分析工作，就項目主要風險、工程設計變更及現場簽證、合同收入和目標成本確認方法及調整、項目資金、主要盈虧點（見表1）等情況進行詳細說明，報送企業管理層作為決策依據。

另外，中建三局重慶分公司采用項目財務集中辦公模式，脫離項目現場，勢必影響會計工作的及時性。

在成本控制方法上，中建三局重慶分公司采取的是目標控制法和成本分析表，有一定的控制成效。

案例企業實行項目經理負責制，承接工程項目后組建項目部，項目班子成員簽訂責任狀，確定項目成本費用指標，并足額繳納風險抵押金，項目職工按照個人意愿繳納風險抵押金，調動項目全體積極參與成本費用控制管理。項目經理牽頭，由項目部對成本費用指標進行分解，確定每個部門和職工的成本費用控制責任。該項目完工結算后，考核各部門和職工的指標完成情況，以風險抵押金為基點進行獎懲。

案例企業以風險抵押金制度為特點的成本費用控制體系總體效果一般，項目虧損時有發生，國企病、大企業病是案例企業存在的主要問題。一直以來，案例企業作為國企在政策、資金等方面享受政府扶持，擁有市場競爭優勢，競爭對手的缺失使得企業忽視成本管理，對項目虧損反思不夠，事后追責不嚴。另一方面，作為建筑行業僅有的幾家大型國有工程施工總承包企業之一，案例企業管理層將主要精力放在追求效益上，企業整體的盈利掩蓋了部分項目的虧損，進一步造成忽視成本控制的局面。

2.費用管理。中央出臺“八項規定”之后，政府機關、事業單位和國有企業都進行了認真、徹底的費用整改，取得良好效果。案例企業也在此次整改范圍內，推出不少費用整改措施。

如今，案例企業的費用管理按照本文第3章所述成本費用控制流程進行。首先，按年度編制費用預算，即步驟一“建立目標”。然后，按季度進行費用分析，編制部門可控費用分析表（見表2），即步驟二“衡量績效”。接著，分析費用開支情況，由相關責任人對超支部分補充說明由企業各級領導審查，即步驟三“判定偏差”。最后，根據領導審查意見，制定出對應的管理措施，即步驟四“采取措施”。費用控制方法上，案例企業選取的是偏差分析法。

同時，案例企業對費用管理實施精細化管理。以差旅費為例，分為室內交通費和外埠差旅費。市內交通費的管理措施如下：各項目（部門）人員因公辦事乘坐市內公共交通、出租車的，分人按月及時報銷，不得混貼、分拆市內交通費，報銷有效期為一個月；報銷時需按月附報銷清單，報項目部門負責人或機關部門經理簽字確認。外埠差旅費的管理措施如下：各項目（部門）外出發生的差旅費，報銷時“一事一貼”，包括車票、住宿等費用，不得將單次發生的費用分拆報銷或不相關費用合并報銷，報銷單上應注明出差期間、地點、交通工具、發票金額、張數等內容；因工作需要，確需超標準乘坐交通工具的，事前先請示分管領導、分公司執行總經理、分公司經理，并將書面審批單附在報銷粘貼單上。

總體來說，案例企業的費用控制管理工作是成功的，取得較好的效果，但也存在著問題。案例企業職工的部分收入隱含在費用中，導致企業職工普遍存在費用控制惰性，出現企業效益一般、職工收入偏高的異常現象。從表3可以看出，除辦公費在預算內，差旅費、業務招待費都是超預算支出，存在較大的費用控制空間。

（二）成本費用控制措施建議

1.成本費用大數據管理。根據成本費用控制的全面性、軟硬約束原則，建議案例企業采用大數據管理辦法，項目開工建設前后全面參與成本費用控制。案例企業規模龐大、業務豐富且管理規范，具備成本費用控制大數據管理的必要基礎。企業可以建立項目成本費用數據庫、作業基礎成本庫，采用項目成本估算、作用成本法（又稱ABC成本法）分別進行項目開工建設前后的成本費用估算及成本費用核算。另外，運用比較法分析案例企業近三年的可控費用數據，找到費用控制的突破口。

項目開工建設前，成本估算的使用。將案例企業的完工已結算項目成本費用數據進行分類、存儲，建立項目成本費用數據庫。承接新項目時，在數據庫內選取近似項目作為成本估算的參考對象，借助商業化成本估算數據開展投資估算、設計概算、施工圖預算等多種成本估算。在具體技術路線的選擇上，有自上而下、自下而上以及兩者結合三種，推薦案例企業選擇自上而下成本估算。自上而下的估算也叫類比估算，其基礎是搜集企業管理層的決策經驗，以及可以獲取的類似項目歷史成本費用數據，根據新項目和類似項目之間的差異對工程成本進行調整以獲得對新項目的成本估算值。成本估算結果可以作為承包方報價的參考，也可以作為成本控制、項目績效考核的依據。

項目開工建設后，作業成本法的使用。參考分部分項工程量清單（見表3），將項目施工過程分解為一系列標準化的作業程序，表3即可分為平整場地、挖基礎土方、土方回填、余土外運四種作業。依賴企業自有數據建立作業基礎成本庫，設置地區、價格等調整系數，以作業成本法精確計算各項目的工程成本。識別每類成本行為的成本動因（分為資源動因和作業動因），他們是影響工程成本的關鍵因素，也即是成本費用控制的重點。表3中幾類成本行為的成本動因即是土方量（作業動因），企業可以通過實現最優調配方案減少土方作業量，達到降低成本的效果。

重視成本控制、忽視費用控制，是許多建筑企業的頑疾。堅持成本控制、費用控制并舉，強化成本費用意識，才能夠為企業帶來更大效益。費用方面，案例企業只有管理費用可控，財務費用由公司集中管理分公司不可控。企業近三年的管理費用見表4，從增長率看管理費用合理、平穩增長。2013年，職工薪酬、辦公費、折舊及攤銷費、稅費、保險費、團體會費和招投標費增長率都超過50%，主要原因是分公司經營規模的擴大。2014年，折舊及攤銷費、物業費增長率超過2000%，主要原因是分公司搬遷至重慶總部城，辦公樓作為固定資產入賬，同時物業標準大幅提高，其他費用項目的增長跟公司經營規模匹配。另外，可以看到2014年差旅交通費、業務招待費出現不同程度下降，這得益于中央的八項規定以及企業的相關管理措施出臺，這說明案例企業可以通過嚴格的費用管理手段對企業各項費用進行控制，進而取得可喜的成果。從負增長率還可以看出，費用控制的突破口是差旅交通費和業務招待費。

2.相關部門業務的拆分。基于責權利原則，建議案例企業進行相關部門業務的拆分。案例企業現行的成本費用控制模式中，成本費用管理主要由財務部和工程部負責，其他部門有限參與，企業領導班子最終決策。財務部、工程部工作進度不一，且有其他任務，會使成本費用管理工作效率降低。其他部門配合力度不夠，資料報送、信息反饋不及時，會使成本費用管理工作停滯不前。

案例企業應當將相關部門的業務進行拆分重組，建立專業的成本費用管理部門，主要由財務、工程人員組成，領導權收歸企業領導班子。賦予該部門相當的成本費用控制權限，其他部門全力配合，確保成本費用控制管理工作的專業性和及時性。

3.成本費用控制制度化。出于責權利原則考量，建議案例企業將成本費用控制制度化。案例企業成本費用控制工作起步較晚，卻取得了相當不錯的成績，這與企業管理層、部門以及全體職工的積極探索、實踐分不開。在實踐過程中，企業積累了大量的成功經驗。作為企業，應該主動研究這些成功經驗，盡可能轉化為企業制度，實現成本費用控制制度化管理。

4.積極準備配合營改增。基于國家目前正在逐步推行建筑業實施“營改增”，因此中建三局重慶分公司應主動、積極采取相應措施配合營改增。根據行業內部測算，營業稅改征增值稅實施之后，建筑企業的稅負將增加，對案例企業的成本費用造成影響。案例企業可以主動與項目業主、分包商溝通談判，結算已完成的項目產值，避免多繳稅金。同時，案例企業應該對供應商進行遴選，盡量選擇能夠開具增值稅專用發票的企業，或者進行價格談判轉移稅負。另外，將不同類型的業務分開核算，避免“營改增”之后從高稅率計征增值稅。

五、結論

世界經濟處于“后金融危機”時代，經濟復蘇緩慢，國際工程訂單減少，而國內人口紅利減弱，建筑企業成本費用上升壓力巨大，這些都逼迫建筑企業進行更加嚴格的成本費用控制。建筑企業成本費用控制研究由來已久，本文是這一課題在新時代的延伸與完善，并且實現與案例企業的結合。通過論述，本文得到以下四點研究結論：

（一）成本費用區分是必要的

建筑企業對成本費用范圍進行界定、區分，既是新版企業會計準則的規定，也是新時代對建筑企業的必然要求，同時為精細化財務成本管理創造條件。

（二）精細化管理是財務管理發展的趨勢

市場競爭加劇，企業要想進步必須全方位提升自己，更大限度地發掘企業潛力，精細化管理將是現代建筑企業的發展趨勢。建筑企業將成本費用的可控部分進行細分，如人工費、材料費、機械費、其他直接費（可繼續細分）、業務招待費、市內交通費、外部差旅費、辦公費等，每種都制定相應的成本費用控制方案，實現成本費用控制的精細化。

（三）大數據管理將領先一步

21世紀是信息化時代，每個企業都會處理數據，而那些運用大數據管理的企業將在競爭中領先。建筑企業應該積極學習和利用信息技術，對企業成本費用數據進行分類、存儲并建立數據庫，進行大數據管理，使成本費用控制更加科學、有效。

（四）成本費用觀念與時俱進

建筑企業應該格外關注新時代的成本費用觀念變化，發現成本費用控制的新方向，適應變化并且利用變化為企業創造優勢。今年將推行的“營改增”給建筑行業帶來機遇與挑戰，建筑企業應該變被動為主動，學習其他行業的“營改增”成功經驗，積極進行相關準備，將“營改增”這一政策變化轉化為企業日后的競爭優勢。

參考文獻

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作者簡介：丁朝飛（1992-），男，漢族，河南淮陽縣人，中山大學碩士在讀，研究方向：會計學。