發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì) 激活市屬工業(yè)活力

余斌輝

摘要：文章以寧波工業(yè)投資集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱寧波工投）為例，論述了國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的探索與體會(huì)，供讀者參考借鑒。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 混合所有制改革 經(jīng)驗(yàn)

中圖分類號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）07-275-02

十八屆三中全會(huì)提出積極發(fā)展混合所有制，強(qiáng)調(diào)各類資本交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)是基本經(jīng)濟(jì)制度重要實(shí)現(xiàn)形式。作為寧波市屬唯一的工業(yè)國(guó)有資產(chǎn)投資集團(tuán)，寧波工業(yè)投資集團(tuán)有限公司（下稱寧波工投）成立伊始，以混合所有制為主導(dǎo)，逐步構(gòu)建由國(guó)資、民資、外資、上市公司、職工及經(jīng)營(yíng)層合資的多元化產(chǎn)權(quán)格局。目前，寧波工投擁有控、參股企業(yè)43家，國(guó)資平均股比38%，產(chǎn)業(yè)涵蓋海洋裝備、汽車零部件、化工新材料、創(chuàng)意地產(chǎn)、園區(qū)開發(fā)、金融服務(wù)等領(lǐng)域，總資產(chǎn)逾86億元，已發(fā)展成一家具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域性國(guó)資管理集團(tuán)。

寧波工投脫胎于寧波市屬國(guó)企“兩項(xiàng)制度改革”，在12年發(fā)展過程中，積極建立與完善混合所有制經(jīng)濟(jì)體制，不斷實(shí)施國(guó)資“有進(jìn)有退”策略，優(yōu)化投資組合，激活市屬工業(yè)活力，確保國(guó)資保值增值，取得了一定的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)。

一、“兩項(xiàng)制度改革”為混合所有制奠定體制基礎(chǔ)

2000-2002年。在寧波市委、市政府部署下，全市工業(yè)國(guó)企開展以產(chǎn)權(quán)制度改革和用工制度改革為核心的“兩項(xiàng)制度改革”。所謂兩項(xiàng)制度改革，是指產(chǎn)權(quán)制度改革和用工制度改革。“產(chǎn)權(quán)制度改革”是對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行根本性變革，企業(yè)經(jīng)評(píng)估后的凈資產(chǎn)在核銷、提留、剝離非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)、職工補(bǔ)償金、人員分流費(fèi)用、非社會(huì)統(tǒng)籌等費(fèi)用后，采取股權(quán)多元化方式組建新的有限責(zé)任公司或股份有限公司，建立起混合所有制經(jīng)濟(jì)；“用工制度改革”是全面建立起“企業(yè)與職工雙向選擇、企業(yè)自主用工、勞動(dòng)者自主擇業(yè)、員工能進(jìn)能出”的用工新機(jī)制，這種新型勞動(dòng)關(guān)系使十余萬(wàn)國(guó)企職工在理順勞動(dòng)關(guān)系后告別“國(guó)家職工”身份，帶來職工思想觀念的一次大轉(zhuǎn)變。

至2002年底，原寧波市屬七大工業(yè)控股集團(tuán)公司所屬184家國(guó)企98%以上的傳統(tǒng)國(guó)企完成改制，69500名職工98%以上職工理順勞動(dòng)關(guān)系。這兩個(gè)98%，意味著寧波僅用3年時(shí)間，成功破解了一道歷史性難題，清除了束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略性重組和國(guó)有經(jīng)濟(jì)的布局大調(diào)整，促進(jìn)了社會(huì)生產(chǎn)力的大發(fā)展。寧波國(guó)企經(jīng)過“壯士斷腕”式的改革陣痛，輕舟已過萬(wàn)重山。迸發(fā)出前所未有的活力，為寧波經(jīng)濟(jì)構(gòu)筑起了制度競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。

隨著寧波國(guó)企兩項(xiàng)制度改革“收官”，10多億元工業(yè)國(guó)資“握指成拳”，歸并到寧波工投，初步完成工業(yè)國(guó)資集聚與整合。成立伊始，寧波工投面臨的就不是要不要“混”，而是如何“混”的問題；如何通過更好的“混”，鞏固國(guó)企改革成果、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

二、寧波工投發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的具體實(shí)踐

在如何“混”的問題上，寧波工投曾請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)投資進(jìn)行分析，逐步對(duì)“如何退”、“為何進(jìn)”、“如何進(jìn)”等關(guān)鍵問題形成清晰認(rèn)識(shí)，摸索各類資本特點(diǎn)所在，并設(shè)計(jì)股權(quán)進(jìn)退路線圖。下面以幾組數(shù)據(jù)，來展示寧波工投的一些具體實(shí)踐與探索：

第一組數(shù)據(jù)：2003年底寧波工投長(zhǎng)期股權(quán)投資，反映兩項(xiàng)制度改革結(jié)束后所有制類型占比情況：擁有股權(quán)企業(yè)72家，其中全資6家，與其他國(guó)資合作22家，與民營(yíng)資本合作13家，與外資合作13家，與經(jīng)營(yíng)層合作18家。平均持股比例18%，年利潤(rùn)1800萬(wàn)元。

第二組數(shù)據(jù)：2015年6月底寧波工投長(zhǎng)期股權(quán)投資，反映12年后所有制類型占比情況：擁有股權(quán)企業(yè)45家，其中全資4家，與其他國(guó)資合作15家，與民營(yíng)資本合作15家，與外資合作5家，與經(jīng)營(yíng)層合作6家。涉及制造業(yè)19家，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)26家。平均持股比例38%，年利潤(rùn)1.8億元。

第三組數(shù)據(jù)：2003—2015年間新設(shè)企業(yè)所有制類型占比情況以及股權(quán)改組企業(yè)情況：新設(shè)企業(yè)14家，其中全資2家，與其他國(guó)資合作3家，與民營(yíng)資本合作7家，與經(jīng)營(yíng)層合作2家；重大股權(quán)改組企業(yè)6家，其中1/3內(nèi)資改為外資，5/6國(guó)有控制能辦有提升，1/2經(jīng)營(yíng)層比例下降或退出。

第四組數(shù)據(jù)：2003—2015年間退出（或清算）企業(yè)所有制占有比情況：退出企業(yè)股權(quán)共65家，其中全資6家，與其他國(guó)資合作11家，與民營(yíng)資本合作20家，與外資合作10家，與經(jīng)營(yíng)層合作15家，上市公司2家（民資控股）。

經(jīng)數(shù)據(jù)分析，寧波市屬工業(yè)國(guó)資與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體合作，以與其他國(guó)資及民營(yíng)資本合作最多，各占1/3，其他類型占1/3。國(guó)資股比從18%升至38%，影響力與控制力提升明顯。近一半企業(yè)是新設(shè)或經(jīng)重大股權(quán)改組。股權(quán)進(jìn)退活躍，且均經(jīng)市場(chǎng)交易達(dá)成，充分體現(xiàn)市場(chǎng)在資源配置中的作用。在新設(shè)14家企業(yè)中，50%與民營(yíng)資本合作，既表現(xiàn)國(guó)資開放的心態(tài)，也表明民營(yíng)資本積極的態(tài)度。有6家公司進(jìn)行重組，提升國(guó)有管控力。

如果說當(dāng)年兩項(xiàng)制度改革是政策導(dǎo)向下的國(guó)企重組，那么寧波工投隨后對(duì)股權(quán)的進(jìn)退，則是市場(chǎng)導(dǎo)向下的重組；第一輪改革，只留下國(guó)資影響力，而通過12年的努力。市屬工業(yè)國(guó)資逐步體現(xiàn)了控制力；如果說第一輪改革后企業(yè)還處在改革陣痛，那么第二輪改革后企業(yè)體現(xiàn)出了混合制經(jīng)濟(jì)帶來的活力。

三、寧波工投發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的體會(huì)

首先，談?wù)劇盀楹瓮恕薄膶幉üね督嵌瓤矗?003年，公司實(shí)際接收凈資產(chǎn)賬面值16.39億元，實(shí)際可運(yùn)作的資產(chǎn)僅為4.63億元，大部分資產(chǎn)為殼體企業(yè)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率低下的企業(yè)，當(dāng)時(shí)首要解決的就是國(guó)有資產(chǎn)流動(dòng)性問題。從民營(yíng)資本角度看，改制后企業(yè)，部分是民營(yíng)資本進(jìn)入，部分是經(jīng)營(yíng)層持股。在兩項(xiàng)制度改革初期，對(duì)如何搞活市場(chǎng)、如何采取靈活機(jī)制等問題上，兩者存在相當(dāng)大的差距，經(jīng)營(yíng)理念上的差距嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，甚至發(fā)生了侵占股東權(quán)益的事。為了增加國(guó)資流動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，對(duì)參股企業(yè)股權(quán)進(jìn)行初步分類清理，有意識(shí)退出持股比例小、絕對(duì)額小的股權(quán)，以增強(qiáng)核心資產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力，從組建初期的96家企業(yè)。通過2002至2004年這三年努力，完成90%殼體企業(yè)消減任務(wù)，凈資產(chǎn)收益率從不到1%增長(zhǎng)到5%，這一階段集團(tuán)在整合資產(chǎn)、盤活存量方面取得初步成效。

其次，談?wù)劇叭绾瓮恕薄?duì)于“退”，寧波工投有兩點(diǎn)非常清醒的認(rèn)識(shí)，第一，不能一退了之，退與不退首先要取決于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，不能為退而退。退出后變現(xiàn)的現(xiàn)金流應(yīng)有更好的投資渠道，不能放在銀行里，避免造成資產(chǎn)的流動(dòng)性好了，但收益性卻差了，要確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。第二，退出不意味著賤賣，退出是主動(dòng)退，是根據(jù)戰(zhàn)略方向的調(diào)整來退，不能等企業(yè)經(jīng)營(yíng)不下去了造成破產(chǎn)清算，破產(chǎn)清算這種退法是下下策。第三，退出有可能觸及國(guó)有資產(chǎn)流失這一高壓線。一定要保證退出不賤賣。第四，退出涉及到職工權(quán)益問題。所以“如何退”是個(gè)非常敏感的問題，這不僅是具體的退出策略問題，還是集團(tuán)的戰(zhàn)略問題，在當(dāng)時(shí)形勢(shì)下，更是關(guān)系到社會(huì)穩(wěn)定的政治問題。集團(tuán)在“如何退”這個(gè)問題上非常重視，采取一系列措施保證退出既符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，又能做到國(guó)有資產(chǎn)保持增值，同時(shí)還要做好職工安置，維持社會(huì)穩(wěn)定。在實(shí)踐中，寧波工投采取的措施包括.1、針對(duì)已經(jīng)無(wú)法經(jīng)營(yíng)的殼體企業(yè)，建立托管中心，將企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中工傷和年近退休的職工移交到托管中心，由托管中心負(fù)擔(dān)起這些群體的基本生活保障；2、對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新審視和規(guī)劃。制訂出重點(diǎn)投入產(chǎn)業(yè)、維持產(chǎn)業(yè)、關(guān)注產(chǎn)業(yè)和退出產(chǎn)業(yè)；3、通過重新配置部門機(jī)構(gòu)設(shè)置，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施，如設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部，建立項(xiàng)目池，尋找投資機(jī)會(huì)。設(shè)立資產(chǎn)管理部，具體實(shí)施產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入、管理與退出。設(shè)立監(jiān)察審計(jì)部，對(duì)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入、日常經(jīng)營(yíng)與退出的政策風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)性進(jìn)行評(píng)價(jià)與監(jiān)督。

第三，談?wù)劇盀楹芜M(jìn)”。寧波工投要保證國(guó)資保值增值，天然有著擴(kuò)張的愿望。民營(yíng)企業(yè)要擴(kuò)大資本、提升管理，也需國(guó)資進(jìn)入。一拉一推，集團(tuán)進(jìn)入民企、民企進(jìn)入集團(tuán)，相互吸引、相互滲透也就順理成章。以寧波萬(wàn)華氯堿公司為例，最初作為集團(tuán)下屬企業(yè)，資產(chǎn)僅300多萬(wàn)元。產(chǎn)品以氯堿為主，產(chǎn)量低、技術(shù)水平不高，產(chǎn)品供應(yīng)范圍僅在浙東一個(gè)較小的運(yùn)輸半徑中。改制后全部由經(jīng)營(yíng)層持股，國(guó)資通過市場(chǎng)手段賣給經(jīng)營(yíng)層。因?yàn)榇箝块_發(fā)區(qū)引進(jìn)煙臺(tái)萬(wàn)華化學(xué)，為跟這家上市公司配套，氯堿公司需要大規(guī)模的改造擴(kuò)建和技術(shù)革新。這時(shí)寧波工投主動(dòng)與氯堿公司和煙臺(tái)萬(wàn)華商談合作，大力投資氯堿公司，使其在短時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)。達(dá)到資產(chǎn)規(guī)模11億元、凈資產(chǎn)6億元，近幾年凈利超億元的公司，成為上市公司、國(guó)有資本、經(jīng)營(yíng)層持股的合作樣板。

第四，談?wù)劇叭绾芜M(jìn)”。這里談的如何進(jìn)，主要是談如何與民營(yíng)企業(yè)合作的問題。與民營(yíng)企業(yè)的合作，一是涉及到股權(quán)比例、二是涉及到內(nèi)部人控制、三是涉及到如何扶持。與民營(yíng)企業(yè)合作，首先就涉及到股權(quán)比例。民營(yíng)企業(yè)對(duì)股權(quán)比例比較在意，擔(dān)心股權(quán)被稀釋、擔(dān)心控制權(quán)易手，對(duì)國(guó)有資本來說，股權(quán)比例同樣重要。如果在戰(zhàn)略上要求重點(diǎn)投入的行業(yè).有可能會(huì)要求控股權(quán)，或者至少相當(dāng)權(quán)重的股權(quán)比例。與民營(yíng)企業(yè)合作，其次要考慮內(nèi)部人控制問題。民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)夾縫中生存，利益最大化成為經(jīng)營(yíng)最核心的理念，在戰(zhàn)略思考上很可能僅考慮眼前利益，不會(huì)為長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上雖然靈活，但有些舉措會(huì)游走于灰色地帶。在內(nèi)部管理上偏向于簡(jiǎn)單，缺少內(nèi)控手段。最典型的如夫妻店式的管理方式。第三要考慮到如何扶持合作企業(yè)的成長(zhǎng)。民營(yíng)企業(yè)在各種社會(huì)資源的調(diào)配能力上不如國(guó)有企業(yè)，在寧波工投投資民企后，會(huì)在各種層面上對(duì)企業(yè)進(jìn)行扶持，如政策爭(zhēng)取、融資扶持、與其他利益方談判協(xié)調(diào)等方面。如對(duì)東方集團(tuán)的投資。寧波東方集團(tuán)原是北侖區(qū)一家純民營(yíng)的電纜企業(yè)，受企業(yè)規(guī)模、實(shí)力、技術(shù)制約，同時(shí)也由于低端電線行業(yè)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，東方集團(tuán)曾一度陷入困境。2003年，東方集團(tuán)公司實(shí)施增資擴(kuò)股及產(chǎn)業(yè)提升，國(guó)有參股20%，使其轉(zhuǎn)型為一家民營(yíng)控股、國(guó)有參股的海底電纜研發(fā)制造企業(yè)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和社會(huì)影響力明顯提升；2008年底，寧波工投與東方集團(tuán)公司、寧波東方電纜股份公司簽訂合作協(xié)議，就增資東方集團(tuán)公司、參股東方電纜股份公司，并為東方電纜股份公司220kV光電復(fù)合海底電纜和500kV海底交聯(lián)電纜項(xiàng)目貸款提供擔(dān)保等事宜達(dá)成全面合作協(xié)議。就在上個(gè)月，中國(guó)資本市場(chǎng)的一條消息引起了各方關(guān)注。2014年8月20日，寧波東方電纜股份有限公司IPO申請(qǐng)獲得發(fā)審會(huì)審核通過。自此。東方集團(tuán)穩(wěn)步建立起了規(guī)范的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了由低端電線企業(yè)向高端海纜企業(yè)的轉(zhuǎn)型，原先困擾企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸問題也迎刃而解。企業(yè)由此走上了發(fā)展快車道，逐步成為國(guó)內(nèi)海纜領(lǐng)域重要的研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)海纜發(fā)展史上的多個(gè)第一，成為寧波海洋經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的明星企業(yè)。

四、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的建議

通過12年的努力，寧波工投目前總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)分別比成立之初增長(zhǎng)三倍多，形成以混合所有制經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，以高端化、多元化、資本化為目標(biāo)，以先進(jìn)制造業(yè)為“一體”、創(chuàng)意地產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為“兩翼”的“一體兩翼”發(fā)展格局。

根據(jù)寧波工投這十余年的實(shí)踐。就如何做好混合型經(jīng)濟(jì)提一些建議：一是不能為了混而混。混合所有制是個(gè)好制度，但也要看產(chǎn)業(yè)類型是否適合混，能否發(fā)揮股東資源優(yōu)勢(shì)，拉郎配、亂點(diǎn)鴛鴦譜只能將正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)搞垮，這在以前以行政手段兼并重組時(shí)已有過教訓(xùn)：二是混的過程中要打消民營(yíng)資本疑慮，以開放姿態(tài)迎接民資，特別是在控股權(quán)問題上，要充分理解民營(yíng)資本心態(tài)；三是把握經(jīng)營(yíng)效率與內(nèi)控制度的平衡。民企內(nèi)控制度薄弱，但經(jīng)營(yíng)靈活，國(guó)企內(nèi)控制度完善，但機(jī)制遲緩，一定要把握好尺度。