淺談新形式下醫院績效管理

石奇偉

摘要：目前公立醫院績效管理多采用以全成本核算方式為基礎的績效管理方式。這種方式對員工積極性起到了一定激勵作用，但也存在其局限性，已經不能適應當前醫改的需要。筆者通過多年基層工作體會到：通過綜合考評工作量、工作質量、支出管控等因素，科學有效地進行業績評價和績效分配，對促進醫院可持續發展具有一定的實際意義。

關鍵詞：績效管理；全成本核算；工作量考核

醫院績效管理是一個完整的系統，應以醫院戰略為導向。績效計劃建立在醫院目標管理與工作分析之上，如果醫院沒有建立目標管理系統，就無法確定不同部門與崗位績效目標，開放溝通的行為將持續貫穿績效管理的過程。績效管理不僅要對員工的工作績效做出考核與評價，更重要的是通過管理過程促進員工能力的提高與績效的改進。整個績效管理工作，通過確定分解目標，進行考核實施。在實施過程中及時加強績效溝通與輔導，最后進行科室業績分析與評價。

一、醫院績效管理設計原則

（一）符合國家公立醫院改革的要求

新醫改方案要求要改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性。

（二）符合醫院評審標準的內容

醫院評審規定個人收入不能與業務收入掛鉤，綜合績效考核要突出醫德醫風、技術能力、服務質量和數量，要有績效工資管理制度和持續改進內部收入分配制度，體現公平公正的事例。

（三）符合新形勢下群眾健康需求

隨著經濟的發展和生活水平的提高，人民群眾對醫藥衛生服務的改善有了更高的要求，如何解決患者看病難、看病貴和規范醫療工作問題，都要求醫院改變以前以收入為導向的行為，重新回歸公益性，努力提高醫療服務水平，提高患者滿意率。

（四）符合醫院自身發展的需求

建立科學有效的分配制度，搞活分配機制，激發全體職工的潛力，對提高醫院管理，保障醫院可持續發展有著重要的意義。

二、以全成本核算模式為基礎的績效管理缺陷

（一）績效管理未能完全直接反映不同科室、不同醫療服務高技術、高風險的價值含量，未能直接與員工的生產力或工作量相結合。如：檢查費與手術費及大小手術的區別，如剖宮產術1000元，食管癌根治術3000元，但價值含量風險系數是無法用2000元來衡量的。

（二）科室績效以收入為統一評價標準，科室之間缺乏可比性。各科室的規模水平、醫院投入、技術水平、勞動強度、管理水平、激發潛力等都無法體現。如：神經外科與小兒科的區別。神經外科手術時間長，風險度高；小兒科人力成本高，收費項目及金額相對少，如使用統一標準，無法區分各自的工作實際，造成科室不公平。

（三）科室績效難以反映實際工作量水平變化，相關性較差。科室效益受醫療服務、衛生材料價格等外部因素影響大。如：CT室更換CT，導致獎金增長。（老式CT檢查時間長，新式CT檢查時間短，在相同的工作時間，更換CT后容易造成獎金增長幅度過大，分析可知，關鍵還是醫院的資金投入購買新設備為增長主因，因此應考慮醫院投入資金成本因素后再依實際情況合理增加CT人員獎金，而全成本核算模式比較不容易區分，從而形成CT人員獎金不合理的過高）。

（四）未以醫院發展目標為導向，缺乏考核的明確機制，體現公益性較差，容易導致醫療費用快速增長。如：某些醫院將藥費也納入核算范圍。

（五）科室成本數據事后或被動的接受醫院攤提，行政調控手段過多，影響了管理的效果。如：經常改變節余提獎比例。

綜合所述：成本核算這種分配方法的缺點是顯而易見的，在一定程度上也助長了“大處方，濫檢查、看病貴”等現象，嚴重影響了白衣天使形象和公立醫院的聲譽。

三、以工作量考核為基礎的績效管理設計特點

（一）細分醫、護、技

針對不同的職系工作特性不同，對醫、護、技各類人員設計有針對性的考核辦法。

（二）以預算為指導，進行獎金總額管理

堅持預算管理，對獎金總額進行合理控制，在此基礎上對績效收入項目（兼顧風險、勞動時間及投入成本等因素）對績效分配進行落地化整合。

（三）建立績效類別，確立績效級差

按崗位分為醫師、護理、醫技和行政后勤四大類，各類別又根據崗位職責、技術含量、風險程度分為若干小類。如醫師類分為婦產科醫師、兒科醫師、醫技醫師三類；護理類分為病區護理、門診護理、手術室護理三類等。

（四）醫師績效設計導入美國“RBRVS”理念

按照“RBRVS”理念，設定醫師績效。通過比較醫生服務中投入的成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費的預算，計算出每項診療服務項目的醫師勞務費，體現績效獎勵與醫師效益工作量的結合。

（五）護理績效導入護理標準時數

護理標準時數是指每名患者在24小時內所需的直接護理和間接護理的工時。通過標準護理時數進行床日單價的計算，扣除護理作業成本，作為護理績效。

四、以工作量考核為基礎的績效管理對醫院貢獻

（一）實施后服務量提升，公益性得到提高

通過方案的實施，醫院工作質量持續改進提高，工作數量大幅增加，運行效率提高，如門診人次平均增長17%，出院人數平均增長7%，手術臺次兩均增長14%。病人次均費用降低，社會效益顯著提高，病人滿意度上升。如每門診人次費用同比降低8%，藥占比同比降低1.5%。

（二）護理獎金分配模式更靈活、合理，員工認同度增加

護理獎金分配，可依據醫院管理需求不同，實現不同的分配方式。

例如：即可實現醫院—科室—個人模式；也可做到醫院—護理部—科室—個人等模式。

（三）員工工作理念發生變化，職工的積極性、創造性得到提升

通過方案的學習和實施，醫護人員的思想有了較大的改變，轉變為以服務質量、工作量和病人滿意度為工作重點。醫護人員不斷創新工作，具有國內先進水平的新技術不斷應用到臨床中，醫療手段的多樣化也提高了病人的滿意度，醫患關系趨向融洽，醫院的公益性不斷增強。

（作者單位：淄博市婦幼保健院績效管理辦公室）