打破企業大學的邊緣化

劉毅 劉怡君

企業大學的建設是一個長遠的過程，唯有以企業為根本，將戰略落實作為企業大學的初，己與目標，才能在企業發展中不被邊緣化，發揮自身主動作用，最終創造出不斷增長的價值。

企業大學在建立和運營過程中，要想產生價值，就必須讓業務部門對其產生依賴，這是企業大學最終可以生存下來的關鍵。樂華恒業大學成立于2012年，在初創階段，我屢次回望企業大學期待實現的戰略價值，依據它對業務設計進行調整和重塑。

明確企業大學的戰略價值

一家企業投資創辦企業大學，首先是要落實企業的戰略意圖，因為它屬于戰略投資，所以一定要產生戰略貢獻；其次是人才培養；再次是企業組織能力的提升和發展；最后就是解決企業的業務難題。不同的企業大學在企業的不同階段，對這四種價值的排序和重視程度都不一樣。

落實戰略意圖

從摩托羅拉大學的沒落到華為大學的興盛，我們可以得出三個結論：企業大學的發展方向是由企業的戰略來決定的；企業大學服從于企業的戰略；企業大學只能促進而不能改變企業發展的戰略。落實戰略意圖，包括統一企業價值觀、傳承文化、輸出品牌、促進和政府的合作等內容。

專注人才培養

管理人才、經營人才、專業人才、服務人才、創業人才都有著不同的培養標準。我們不僅要在各個框架內為其設計學習項目，還需要通過加深人才觀念的傳播，對企業進行人才輸出、知識生產、后續學習化組織構建、公共關系維護等工作，為人才的持續發展打造良好的空間和氛圍。

提升組織能力

從最初的人力資源部門變為培訓部門、培訓中心，再到內向型企業大學，最終成為外向型企業大學，培訓在不同發展階段，一直用變化的視角來觀察企業的戰略布局。內向型企業大學不斷優化的過程，就是為企業解決內部客戶群體所提出問題的過程。只要業務部門解決不了難題，企業大學就要通過經營模擬、業務復盤、梳理企業現實狀況等措施，幫助企業找到能力提升方案。

沉淀知識經驗

企業大學要把現有的隱性經驗提煉成顯性的智慧成果，提供給學員學習，從而加快企業的擴張規模。樂華恒業大學就是不僅把集團在西安的經驗陜速沉淀下來，還將其傳播到其他四個樂華城，為組織的復制提供了支持。

加強企業大學的系統建設

樂華恒業大學僅硬件的投資就有幾千萬，但是系統建設還需要花十年、甚至二十年的時間來進行儲備和完善，因為企業大學核心能力的重要性遠遠超過了實體大樓。我們把樂華恒業大學定位為集團產業教育的事業部，通過構筑學習、企業、創投三大平臺，為集團培養職業經理人，并孵化創業項目。

定位戰略打造發展規劃

在策劃初期，我們首先要厘清企業大學的戰略意圖，對集團業務進行拆分，尋找盈利增長點和最緊急的發展內容，據此確定企業大學的工作重點和長期發展規劃。

樂華恒業大學建立之初，團隊只有七八個人，勢單力薄，于是依據戰略目標為自身設計了“3+3”階段發展規劃。第一年是基礎年，著重做團隊建設和師資能力建設；第二年是產品年，結合企業的業務輸出學習產品；第三年要做拓展年，接觸市場了解客戶的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年實現學歷制探索；第六年要做深化年，進一步推動體系創新和迭代。

定制組織結構

在不同成長時期，企業大學的組織結構都不一樣。一般而言，在初創期和成長期實行直線制或職能制，中期執行矩陣制，成熟期實行事業部制?，F在樂華恒業大學正處于“產品年”的開端，因此以產品為軸心，為自身設置了“三條線”結構：一條市場線，一條產品線，一條保障線。市場線把市場內外的需求傳達給產品部門，而產品部門據此快速將作品研發出來，并組織實施，保障線則負責維護市場線和產品線的有效運轉。

對接人才培養體系

企業大學的人才體系與兩方面因素息息相關。第一是大學在企業戰略布局中的角色。在樂華恒業大學建立之初，我就申請由集團CEO親自擔任校長，因為內向型企業大學如果沒有CEO壓陣，很多工作難以推動。

第二要與整個人力資源系統形成完整的接口。企業大學無法扛起人力系統的所有功能，兩個部門之間要分工協作，建立緊密聯系。我來到西安總部的第一件事，就是調查西安的人力資源市場，查找旅游文化行業的培訓標桿企業，并進一步深入了解樂華恒業集團的人力系統結構，并依據其人才發展通道構建企業大學的課程體系。

改善質量評估

培訓效果評估是進行再生產的基礎，然而我在做柯氏四級評估時，發現客戶對此很不理解，業務系統也不配合，做到第三、四級的時候得不到他們的支持，很難繼續深入。因此我借鑒柯氏系統，把企業大學的質量評估分成了三個層面：

第一，員工學習提升評價——是否愿意學？是否主動學？是否做到學以致用？是否愿意分享傳播？

第二，組織效能評價——企業文化是否融入？是否理解CEo倡導的價值觀？員工行為有無變化？組織效能有無改變？

第三，培訓設計評價——培訓設計的合理性與科學性如何？培訓方式的差異性和實用性如何？

創新人才運營系統

我們的人才系統要實現兩個運營，—個是學員的運營，一個是師資的運營。學員方面要考慮其能力結構，優秀者可以在企業大學內得到提拔或培養成內訓師，也可以輸送其到業務部門做領導。師資方面，我們將師資隊伍分成了三種，一種專職做企業大學講師；一種是如果其他公司的業務部門出現管理者空缺，講師就前去替代，不能讓企業業務出現缺口，因此我們的師資分為若干個項目組，分別跟進集團的不同業務條線；第三種講師擔當著內部創業的任務，這緣于企業大學所肩負的孵化企業的使命。

逐步向市場化轉型

企業大學的運營如果要走向市場，就要從輸出單個課程開始，和市場慢慢接軌；如果某個老師受到外部機構越來越多的重視，就開始進行師資輸出；接著企業大學內部的網絡和外部的結構開始建構，一些咨詢式的項目準備潛入市場進行運營資源輸出；最后是運作輸出，完成從內向型向外向型企業大學的轉變。

改善企業大學的業務設計

培訓工作者經常會面臨一系列難題：學員抗拒培訓，學到的東西不能立竿見影，業務部門不愿意送人來培訓。然而事實上，企業一直缺乏人才，員工的關鍵能力跟不上企業發展的速度，這是—個矛盾的難點。如果要發揮人才培養方面的主動性，我們必須要從業務出發，設計企業大學與業務部門的關系。

聚焦公司成長階段

企業的成長周期從創業到退出分為不同的階段。比如，在企業高峰期開始衰落的時候必須考慮二次創業，即延伸產業鏈，從市場進入策略轉入市場進攻策略。因此，每個階段企業都有特定的發展任務，而企業大學要擅于挖掘屬于自己的課題。樂華恒業大學目前圍繞主題樂園，重點解決樂園經營范疇的店鋪、餐飲、設備的運行，產品服務的打造等問題，如果該項目組切實解決了這個問題，在此階段就是打了一場勝戰。

尋找業務問題切口

業務從哪里人手？CE0關心的業務目標。企業大學要做的重點是什么？給業務目標提供方法和突破口。

我剛進入樂華恒業大學時，集團的第一個樂園剛開園，建設部門還沒完善好就交給運營部門，有太多的硬件需要整改，運營部門也是一頭霧水，我主動向CEO請示，企業大學可以出臺樂園的標準，而在當下企業內部，建設要服從于運營；在打造第二個樂園時，樂華恒業大學做了樂園的建設復盤，總結經驗教訓，指導新的項目開工；接下來樂園面臨管理無序的問題，大學的教學研究部門快速地出臺了管理標準和工作標準，準確地對接了一系列業務痛點。

樂華恒業大學存在的意義是什么？我認為不能從它自身的財務報表中得出結論。但是，如果你把其他子公司的財報價值從三個億變成五個億，那么企業大學的戰略投資就得到了回報——它在現階段確實對業務起到良性的輔導作用，并將在未來承擔起孵化企業的遠大使命。

羅馬不是一天建成的，企業大學的建設是一個長遠的過程，唯有以企業為根本，將戰略落實作為企業大學的初心與目標，才能在企業發展中不被邊緣化，發揮自身主動作用，最終創造出不斷增長的價值。打破企業大學的邊緣化

劉毅 劉怡君

企業大學的建設是一個長遠的過程，唯有以企業為根本，將戰略落實作為企業大學的初，己與目標，才能在企業發展中不被邊緣化，發揮自身主動作用，最終創造出不斷增長的價值。

企業大學在建立和運營過程中，要想產生價值，就必須讓業務部門對其產生依賴，這是企業大學最終可以生存下來的關鍵。樂華恒業大學成立于2012年，在初創階段，我屢次回望企業大學期待實現的戰略價值，依據它對業務設計進行調整和重塑。

明確企業大學的戰略價值

一家企業投資創辦企業大學，首先是要落實企業的戰略意圖，因為它屬于戰略投資，所以一定要產生戰略貢獻；其次是人才培養；再次是企業組織能力的提升和發展；最后就是解決企業的業務難題。不同的企業大學在企業的不同階段，對這四種價值的排序和重視程度都不一樣。

落實戰略意圖

從摩托羅拉大學的沒落到華為大學的興盛，我們可以得出三個結論：企業大學的發展方向是由企業的戰略來決定的；企業大學服從于企業的戰略；企業大學只能促進而不能改變企業發展的戰略。落實戰略意圖，包括統一企業價值觀、傳承文化、輸出品牌、促進和政府的合作等內容。

專注人才培養

管理人才、經營人才、專業人才、服務人才、創業人才都有著不同的培養標準。我們不僅要在各個框架內為其設計學習項目，還需要通過加深人才觀念的傳播，對企業進行人才輸出、知識生產、后續學習化組織構建、公共關系維護等工作，為人才的持續發展打造良好的空間和氛圍。

提升組織能力

從最初的人力資源部門變為培訓部門、培訓中心，再到內向型企業大學，最終成為外向型企業大學，培訓在不同發展階段，一直用變化的視角來觀察企業的戰略布局。內向型企業大學不斷優化的過程，就是為企業解決內部客戶群體所提出問題的過程。只要業務部門解決不了難題，企業大學就要通過經營模擬、業務復盤、梳理企業現實狀況等措施，幫助企業找到能力提升方案。

沉淀知識經驗

企業大學要把現有的隱性經驗提煉成顯性的智慧成果，提供給學員學習，從而加快企業的擴張規模。樂華恒業大學就是不僅把集團在西安的經驗陜速沉淀下來，還將其傳播到其他四個樂華城，為組織的復制提供了支持。

加強企業大學的系統建設

樂華恒業大學僅硬件的投資就有幾千萬，但是系統建設還需要花十年、甚至二十年的時間來進行儲備和完善，因為企業大學核心能力的重要性遠遠超過了實體大樓。我們把樂華恒業大學定位為集團產業教育的事業部，通過構筑學習、企業、創投三大平臺，為集團培養職業經理人，并孵化創業項目。

定位戰略打造發展規劃

在策劃初期，我們首先要厘清企業大學的戰略意圖，對集團業務進行拆分，尋找盈利增長點和最緊急的發展內容，據此確定企業大學的工作重點和長期發展規劃。

樂華恒業大學建立之初，團隊只有七八個人，勢單力薄，于是依據戰略目標為自身設計了“3+3”階段發展規劃。第一年是基礎年，著重做團隊建設和師資能力建設；第二年是產品年，結合企業的業務輸出學習產品；第三年要做拓展年，接觸市場了解客戶的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年實現學歷制探索；第六年要做深化年，進一步推動體系創新和迭代。

定制組織結構

在不同成長時期，企業大學的組織結構都不一樣。一般而言，在初創期和成長期實行直線制或職能制，中期執行矩陣制，成熟期實行事業部制?，F在樂華恒業大學正處于“產品年”的開端，因此以產品為軸心，為自身設置了“三條線”結構：一條市場線，一條產品線，一條保障線。市場線把市場內外的需求傳達給產品部門，而產品部門據此快速將作品研發出來，并組織實施，保障線則負責維護市場線和產品線的有效運轉。

對接人才培養體系

企業大學的人才體系與兩方面因素息息相關。第一是大學在企業戰略布局中的角色。在樂華恒業大學建立之初，我就申請由集團CEO親自擔任校長，因為內向型企業大學如果沒有CEO壓陣，很多工作難以推動。

第二要與整個人力資源系統形成完整的接口。企業大學無法扛起人力系統的所有功能，兩個部門之間要分工協作，建立緊密聯系。我來到西安總部的第一件事，就是調查西安的人力資源市場，查找旅游文化行業的培訓標桿企業，并進一步深入了解樂華恒業集團的人力系統結構，并依據其人才發展通道構建企業大學的課程體系。

改善質量評估

培訓效果評估是進行再生產的基礎，然而我在做柯氏四級評估時，發現客戶對此很不理解，業務系統也不配合，做到第三、四級的時候得不到他們的支持，很難繼續深入。因此我借鑒柯氏系統，把企業大學的質量評估分成了三個層面：

第一，員工學習提升評價——是否愿意學？是否主動學？是否做到學以致用？是否愿意分享傳播？

第二，組織效能評價——企業文化是否融入？是否理解CEo倡導的價值觀？員工行為有無變化？組織效能有無改變？

第三，培訓設計評價——培訓設計的合理性與科學性如何？培訓方式的差異性和實用性如何？

創新人才運營系統

我們的人才系統要實現兩個運營，—個是學員的運營，一個是師資的運營。學員方面要考慮其能力結構，優秀者可以在企業大學內得到提拔或培養成內訓師，也可以輸送其到業務部門做領導。師資方面，我們將師資隊伍分成了三種，一種專職做企業大學講師；一種是如果其他公司的業務部門出現管理者空缺，講師就前去替代，不能讓企業業務出現缺口，因此我們的師資分為若干個項目組，分別跟進集團的不同業務條線；第三種講師擔當著內部創業的任務，這緣于企業大學所肩負的孵化企業的使命。

逐步向市場化轉型

企業大學的運營如果要走向市場，就要從輸出單個課程開始，和市場慢慢接軌；如果某個老師受到外部機構越來越多的重視，就開始進行師資輸出；接著企業大學內部的網絡和外部的結構開始建構，一些咨詢式的項目準備潛入市場進行運營資源輸出；最后是運作輸出，完成從內向型向外向型企業大學的轉變。

改善企業大學的業務設計

培訓工作者經常會面臨一系列難題：學員抗拒培訓，學到的東西不能立竿見影，業務部門不愿意送人來培訓。然而事實上，企業一直缺乏人才，員工的關鍵能力跟不上企業發展的速度，這是—個矛盾的難點。如果要發揮人才培養方面的主動性，我們必須要從業務出發，設計企業大學與業務部門的關系。

聚焦公司成長階段

企業的成長周期從創業到退出分為不同的階段。比如，在企業高峰期開始衰落的時候必須考慮二次創業，即延伸產業鏈，從市場進入策略轉入市場進攻策略。因此，每個階段企業都有特定的發展任務，而企業大學要擅于挖掘屬于自己的課題。樂華恒業大學目前圍繞主題樂園，重點解決樂園經營范疇的店鋪、餐飲、設備的運行，產品服務的打造等問題，如果該項目組切實解決了這個問題，在此階段就是打了一場勝戰。

尋找業務問題切口

業務從哪里人手？CE0關心的業務目標。企業大學要做的重點是什么？給業務目標提供方法和突破口。

我剛進入樂華恒業大學時，集團的第一個樂園剛開園，建設部門還沒完善好就交給運營部門，有太多的硬件需要整改，運營部門也是一頭霧水，我主動向CEO請示，企業大學可以出臺樂園的標準，而在當下企業內部，建設要服從于運營；在打造第二個樂園時，樂華恒業大學做了樂園的建設復盤，總結經驗教訓，指導新的項目開工；接下來樂園面臨管理無序的問題，大學的教學研究部門快速地出臺了管理標準和工作標準，準確地對接了一系列業務痛點。

樂華恒業大學存在的意義是什么？我認為不能從它自身的財務報表中得出結論。但是，如果你把其他子公司的財報價值從三個億變成五個億，那么企業大學的戰略投資就得到了回報——它在現階段確實對業務起到良性的輔導作用，并將在未來承擔起孵化企業的遠大使命。

羅馬不是一天建成的，企業大學的建設是一個長遠的過程，唯有以企業為根本，將戰略落實作為企業大學的初心與目標，才能在企業發展中不被邊緣化，發揮自身主動作用，最終創造出不斷增長的價值。打破企業大學的邊緣化

劉毅 劉怡君

企業大學的建設是一個長遠的過程，唯有以企業為根本，將戰略落實作為企業大學的初，己與目標，才能在企業發展中不被邊緣化，發揮自身主動作用，最終創造出不斷增長的價值。

企業大學在建立和運營過程中，要想產生價值，就必須讓業務部門對其產生依賴，這是企業大學最終可以生存下來的關鍵。樂華恒業大學成立于2012年，在初創階段，我屢次回望企業大學期待實現的戰略價值，依據它對業務設計進行調整和重塑。

明確企業大學的戰略價值

一家企業投資創辦企業大學，首先是要落實企業的戰略意圖，因為它屬于戰略投資，所以一定要產生戰略貢獻；其次是人才培養；再次是企業組織能力的提升和發展；最后就是解決企業的業務難題。不同的企業大學在企業的不同階段，對這四種價值的排序和重視程度都不一樣。

落實戰略意圖

從摩托羅拉大學的沒落到華為大學的興盛，我們可以得出三個結論：企業大學的發展方向是由企業的戰略來決定的；企業大學服從于企業的戰略；企業大學只能促進而不能改變企業發展的戰略。落實戰略意圖，包括統一企業價值觀、傳承文化、輸出品牌、促進和政府的合作等內容。

專注人才培養

管理人才、經營人才、專業人才、服務人才、創業人才都有著不同的培養標準。我們不僅要在各個框架內為其設計學習項目，還需要通過加深人才觀念的傳播，對企業進行人才輸出、知識生產、后續學習化組織構建、公共關系維護等工作，為人才的持續發展打造良好的空間和氛圍。

提升組織能力

從最初的人力資源部門變為培訓部門、培訓中心，再到內向型企業大學，最終成為外向型企業大學，培訓在不同發展階段，一直用變化的視角來觀察企業的戰略布局。內向型企業大學不斷優化的過程，就是為企業解決內部客戶群體所提出問題的過程。只要業務部門解決不了難題，企業大學就要通過經營模擬、業務復盤、梳理企業現實狀況等措施，幫助企業找到能力提升方案。

沉淀知識經驗

企業大學要把現有的隱性經驗提煉成顯性的智慧成果，提供給學員學習，從而加快企業的擴張規模。樂華恒業大學就是不僅把集團在西安的經驗陜速沉淀下來，還將其傳播到其他四個樂華城，為組織的復制提供了支持。

加強企業大學的系統建設

樂華恒業大學僅硬件的投資就有幾千萬，但是系統建設還需要花十年、甚至二十年的時間來進行儲備和完善，因為企業大學核心能力的重要性遠遠超過了實體大樓。我們把樂華恒業大學定位為集團產業教育的事業部，通過構筑學習、企業、創投三大平臺，為集團培養職業經理人，并孵化創業項目。

定位戰略打造發展規劃

在策劃初期，我們首先要厘清企業大學的戰略意圖，對集團業務進行拆分，尋找盈利增長點和最緊急的發展內容，據此確定企業大學的工作重點和長期發展規劃。

樂華恒業大學建立之初，團隊只有七八個人，勢單力薄，于是依據戰略目標為自身設計了“3+3”階段發展規劃。第一年是基礎年，著重做團隊建設和師資能力建設；第二年是產品年，結合企業的業務輸出學習產品；第三年要做拓展年，接觸市場了解客戶的深入需求；第四年是探索年，努力在2018年實現學歷制探索；第六年要做深化年，進一步推動體系創新和迭代。

定制組織結構

在不同成長時期，企業大學的組織結構都不一樣。一般而言，在初創期和成長期實行直線制或職能制，中期執行矩陣制，成熟期實行事業部制?，F在樂華恒業大學正處于“產品年”的開端，因此以產品為軸心，為自身設置了“三條線”結構：一條市場線，一條產品線，一條保障線。市場線把市場內外的需求傳達給產品部門，而產品部門據此快速將作品研發出來，并組織實施，保障線則負責維護市場線和產品線的有效運轉。

對接人才培養體系

企業大學的人才體系與兩方面因素息息相關。第一是大學在企業戰略布局中的角色。在樂華恒業大學建立之初，我就申請由集團CEO親自擔任校長，因為內向型企業大學如果沒有CEO壓陣，很多工作難以推動。

第二要與整個人力資源系統形成完整的接口。企業大學無法扛起人力系統的所有功能，兩個部門之間要分工協作，建立緊密聯系。我來到西安總部的第一件事，就是調查西安的人力資源市場，查找旅游文化行業的培訓標桿企業，并進一步深入了解樂華恒業集團的人力系統結構，并依據其人才發展通道構建企業大學的課程體系。

改善質量評估

培訓效果評估是進行再生產的基礎，然而我在做柯氏四級評估時，發現客戶對此很不理解，業務系統也不配合，做到第三、四級的時候得不到他們的支持，很難繼續深入。因此我借鑒柯氏系統，把企業大學的質量評估分成了三個層面：

第一，員工學習提升評價——是否愿意學？是否主動學？是否做到學以致用？是否愿意分享傳播？

第二，組織效能評價——企業文化是否融入？是否理解CEo倡導的價值觀？員工行為有無變化？組織效能有無改變？

第三，培訓設計評價——培訓設計的合理性與科學性如何？培訓方式的差異性和實用性如何？

創新人才運營系統

我們的人才系統要實現兩個運營，—個是學員的運營，一個是師資的運營。學員方面要考慮其能力結構，優秀者可以在企業大學內得到提拔或培養成內訓師，也可以輸送其到業務部門做領導。師資方面，我們將師資隊伍分成了三種，一種專職做企業大學講師；一種是如果其他公司的業務部門出現管理者空缺，講師就前去替代，不能讓企業業務出現缺口，因此我們的師資分為若干個項目組，分別跟進集團的不同業務條線；第三種講師擔當著內部創業的任務，這緣于企業大學所肩負的孵化企業的使命。

逐步向市場化轉型

企業大學的運營如果要走向市場，就要從輸出單個課程開始，和市場慢慢接軌；如果某個老師受到外部機構越來越多的重視，就開始進行師資輸出；接著企業大學內部的網絡和外部的結構開始建構，一些咨詢式的項目準備潛入市場進行運營資源輸出；最后是運作輸出，完成從內向型向外向型企業大學的轉變。

改善企業大學的業務設計

培訓工作者經常會面臨一系列難題：學員抗拒培訓，學到的東西不能立竿見影，業務部門不愿意送人來培訓。然而事實上，企業一直缺乏人才，員工的關鍵能力跟不上企業發展的速度，這是—個矛盾的難點。如果要發揮人才培養方面的主動性，我們必須要從業務出發，設計企業大學與業務部門的關系。

聚焦公司成長階段

企業的成長周期從創業到退出分為不同的階段。比如，在企業高峰期開始衰落的時候必須考慮二次創業，即延伸產業鏈，從市場進入策略轉入市場進攻策略。因此，每個階段企業都有特定的發展任務，而企業大學要擅于挖掘屬于自己的課題。樂華恒業大學目前圍繞主題樂園，重點解決樂園經營范疇的店鋪、餐飲、設備的運行，產品服務的打造等問題，如果該項目組切實解決了這個問題，在此階段就是打了一場勝戰。

尋找業務問題切口

業務從哪里人手？CE0關心的業務目標。企業大學要做的重點是什么？給業務目標提供方法和突破口。

我剛進入樂華恒業大學時，集團的第一個樂園剛開園，建設部門還沒完善好就交給運營部門，有太多的硬件需要整改，運營部門也是一頭霧水，我主動向CEO請示，企業大學可以出臺樂園的標準，而在當下企業內部，建設要服從于運營；在打造第二個樂園時，樂華恒業大學做了樂園的建設復盤，總結經驗教訓，指導新的項目開工；接下來樂園面臨管理無序的問題，大學的教學研究部門快速地出臺了管理標準和工作標準，準確地對接了一系列業務痛點。

樂華恒業大學存在的意義是什么？我認為不能從它自身的財務報表中得出結論。但是，如果你把其他子公司的財報價值從三個億變成五個億，那么企業大學的戰略投資就得到了回報——它在現階段確實對業務起到良性的輔導作用，并將在未來承擔起孵化企業的遠大使命。

羅馬不是一天建成的，企業大學的建設是一個長遠的過程，唯有以企業為根本，將戰略落實作為企業大學的初心與目標，才能在企業發展中不被邊緣化，發揮自身主動作用，最終創造出不斷增長的價值。